#61 Le business, c'est un peu comme les quartiers chauds
Et aussi décryptage de la mission de Lobodis; le prix de la raison d'être; enquête sur les femmes et le leadership; les patrons s'engagent pour l'extra-financier; climat et biodiversité etc.
Chère lectrice, cher lecteur,
Je ne parlerai pas de la COP26. Nul doute que vous avez déjà lu ou écouté de nombreuses informations et analyses sur le sujet. Je ne relaierai que cette vidéo poignante d’Alok Sharma, président de la COP26 au moment de voter les amendements de dernière minute…
Dans cette missive, je vous ramène quelques souvenirs de mon séjour londonien de la semaine dernière . Le premier intervient dès l’édito. J’ai lu Who They Was de Gabriel Krauze, un roman “à peine fictif” racontant la vie de violence, de gang et de trafic que l’auteur a connu à South Kilburn, une banlieue chaude de Londres. Un livre intelligent, coup de poing, très dur à lire tant il est horrifiant et aussi parce qu’il est écrit en langage de rue.
Un passage a résonné par rapport à cette newsletter : “I say one of the points that Nietzsche makes is that morality is just a rule of behaviour relative to the level of danger in which individuals live. If you’re living in dangerous times, you can’t afford to live according to moral structures the way someone who lives in safety and peace can. So it’s not actually some universal natural ting (sic).”
Son point m’a interpellé, car il capte assez justement la difficulté que certaines entreprises peuvent avoir aujourd’hui à comprendre les changements de paradigme ou à franchir le pas. Pour certains, ces dirigeants évoluent dans un milieu entouré de requins - et le sont eux-mêmes - où les enjeux sociétaux et environnementaux sont ancillaires par rapport à la toute puissance financière. Ce n’est donc pas un blocage psychologique ; c’est une incapacité cognitive. Il est bien difficile de savoir si ce milieu de requins est une réalité construite ou vécue, mais peu importe.
D’autres dirigeants voudraient bouger des lignes, mais sont entourés de requins. Et dans ce cas, apparaître en déconnexion avec son milieu n’est pas une option viable sous peine d’être chahuté, voire rejeté. Emmanuel Faber pourrait être un bon exemple…
On remarque aujourd’hui qu’il reste délicat pour des entreprises très financiarisées, notamment par leur actionnariat (pas que dans le coté), ou dans des secteurs hyper compétitifs à faibles marges, de bouger des lignes quand on le souhaite. Pourquoi ? Parce que ne pas jouer selon les règles de son milieu peut coûter cher.
Pourtant, on attend beaucoup de ces grands groupes — qu’ils montrent l’exemple. Mais, pour le moment, le changement de paradigme que beaucoup appellent de leurs vœux, moi le premier, est soit une belle utopie pour petites entreprises qui ne comprennent pas que le business, ce n’est pas ça dans la vraie vie ; soit une mise en danger impensable tant le temps nécessaire pour faire évoluer les mentalités chez les actionnaires, les concurrents et parfois même en interne est bien supérieur à la capacité de l’entreprise (et des dirigeants qui portent la dynamique) d’absorber les coups. Au mieux, les dirigeants qui voudraient faire bouger les lignes le font donc à pas feutrés.
Alors que faire ? Une première démarche est enclenchée. Cela passe par la réglementation. En changeant les règles du jeu, on peut modifier le “niveau de danger”. C’est grâce à certaines politiques publiques que les autorités locales ont progressivement réussi à apaiser certains quartiers.
Une deuxième démarche émerge également : la mobilisation des consommateurs et des acteurs financiers. Cette pression peut forcer les entreprises les plus récalcitrantes à évoluer. C’est un peu comme la mobilisation des habitants et des associations locales qui ne supportent plus un niveau de danger élevé.
Une troisième démarche passe par la sensibilisation des plus jeunes, au travers de l’école pour ceux qui sont encore étudiants, mais également dans toutes les structures d’accompagnement pour les entrepreneurs. Ce n’est souvent pas l’école qui fait bouger les mentalités dans les quartiers, ce sont toutes les associations qui accompagnent les plus jeunes dans des activités extra-scolaires.
Et enfin, un quatrième enjeu, c’est le rôle des entreprises qui croient et vivent ce changement de paradigme. C’est “l’effet domino” dont parlait Thomas Meyer dans son entretien pour la newsletter : “Je crois à l'effet domino, au fait que la mobilisation des petits entraîne les grands et pas l'inverse”. Chaque acteur économique, chaque entreprise fait partie d’un écosystème, d’une chaîne de valeur : sa voix compte si elle est prête à faire bouger les lignes. Ce sont ces fameuses entreprises rôles modèles que j’évoque dans La Machine à sens.
Aucune de ces idées n’est révolutionnaire ni à résultat immédiat. Par ailleurs, il faut la conjugaison des quatre pour que “cette vie dangereuse” que certains vivent ou pensent vivre s’apaise et que les enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux ne soient plus ces sujets dont on doit parler, mais ces sujets dont on veut parler.
Au sommaire cette semaine :
☕ Décryptage de la mission du torrefacteur Lobodis
⭐ Le jour d’après chez CIC
🏅 Le prix de la raison d’être 2021 est remis à…
👍 20 patrons français soutiennent la CSRD
👩💼 Premier volet d’analyse d’une enquête passionnante sur les femmes et le leadership
🌍 Climat et biodiversité, même combat ?
📆 Quelques événements à venir
🎧 Mon son de la semaine : Pom Poko - Curly Romance
Bonne lecture !
☕ LA BONNE ODEUR DE CAFE.
Lobodis devient le premier torréfacteur à devenir société à mission. Comme le dit l’entreprise sur son site, “il était logique et cohérent” d’aller dans cette direction tant la PME bretonne a inscrit la responsabilité et la solidarité dans son ADN depuis sa création en 1988.
Décryptons sa mission en commençant par sa raison d’être :
Chaque jour, être un torréfacteur engagé et proposer des cafés authentiques, fiers de leurs origines, sources de plaisir et de convivialité, tracés pour vous partager nos impacts.
La raison d’être est une des plus claires que j’ai pu lire. Les mots sont compréhensibles, il n’y a pas d’effet sémantique, ni de fioriture, ni d’élément conceptuel interne qui pourrait être difficile à comprendre. En une phrase, vous avez l’ADN de l’entreprise qui est résumée.
Il y a toutefois quelques écueils. Tout d’abord, cette raison d’être ne parle que du café… alors même que Lobodis a lancé une marqué de thé et d’infusion cette année. Et si dans quelques années, Lobodis voulait se diversifier sur d’autres métiers que la torréfaction ?
Cela m’amène au deuxième écueil : la raison d’être reflète l’identité de marque historique de l’entreprise, mais pas forcément ses engagements sociaux et environnementaux ou une projection dans l’avenir. On parle dans cette raison d’être de la qualité du café, de son aspect affectif, et seulement à la fin de transparence et d’impact. Tous ces éléments sont mis au même niveau, alors que deux d’entre eux n’apportent pas de valeur ajoutée sociale ou environnementale au sens de la loi Pacte.
Une raison d’être doit être singulière à une entreprise, mais elle doit aussi s’inscrire dans le cadre qui l’a générée. Il faut éviter qu’elle ne reflète trop des éléments marketing, aussi sincères et réels soient-ils, qui ne concernent pas l’objet social et environnemental de l’activité de l’entreprise. On est presque ici davantage dans le “why?” de Simon Sinek que dans la raison d’être.
Passons aux objectifs :
le travail avec des familles de petits producteurs ;
l'inclusion des personnes en situation de handicap dans nos process, en partenariat avec l'Esat "CAT-Notre Avenir";
l'excellence produit ;
la transparence, la co-construction, la proximité dans les relations avec nos parties prenantes.
Ces objectifs viennent compléter la raison d’être et c’est toujours un élément important, même si certains aspects ont disparu comme le plaisir et la convivialité.
Certains de ces objectifs sont très porteurs et pourraient constituer le cœur de la mission. L’un d’entre eux n’est pas un objectif pertinent de mission. Et d’autres manquent à l’appel.
Je ne parlerai donc pas du troisième objectif, qui n’a pas sa place dans des objectifs de mission : l’excellence produit est la base pour une entreprise comme Lobodis, et n’apporte pas de plus value environnementale ou sociale.
Les deux premiers objectifs, ainsi que le dernier, sont très forts. Il rappelle l’aspect “cafés authentiques” de la raison d’être, mais c’est un engagement social central de Lobodis. On peut imaginer tout l’accompagnement que l’entreprise peut fournir à ces petits producteurs pour faciliter le travail des employés de ces petits exploitants, pour assurer une parfaite prise en compte de l’environnement dans ses différentes composantes etc.
Le deuxième objectif est tout aussi fort. Nous ne sommes pas ici dans un programme de RSE. Lobodis embauche 50 personnes en situation de handicap et travail avec l’ESAT “CAT-Notre avenir” depuis 1994. C’est structurant pour l’entreprise.
On peut reprocher à ces deux objectifs de manquer de projections. Ils ne reflètent que l’existant. Mais, surtout à eux deux, ils illustrent un terme étrangement manquant : la solidarité. Pourquoi n’avoir pas mobilisé dans sa mission un élément pourtant si fondamental chez Lobodis ?
Le dernier objectif sur la traçabilité est également très intéressant et mériterait d’être enrichi. Le sujet de la traçabilité est évidemment clef et fait l’objet d’une attention marquée de longue date. En revanche, un autre point s’impose de plus en plus : l’environnement. Le café “made in France”, ce n’est pas pour demain et personne n’appelle, pour le moment, à arrêter la consommation de café. En attendant, comment réduire l’empreinte environnementale de la production et consommation de café ? Le site Internet en parle et des actions ont déjà été menées, mais pas les objectifs statutaires. Dommage, car il y a beaucoup à faire en termes d’innovation.
En bref, les objectifs offrent des bases très intéressantes pour une mission à impact fort et qui incitera l’entreprise à toujours s’améliorer. Mais, en l’état, il y a beaucoup d’implicite, notamment parce qu’il y a quelques manques, à commencer par celui de la solidarité, un ciment social et environnemental durable !
⭐ LE JOUR D’APRES.
Le CIC a décidé de supprimer le questionnaire de santé pour les emprunts immobiliers de ses clients de moins de 62 ans. Pour la filiale du Crédit Mutuel Alliance Fédérale, passée société à mission en novembre dernier, c’est une suite logique de sa raison d’être et des objectifs, dont l’un d’entre eux est “d’œuvrer à une société plus juste et plus durable”.
Dans “Le Jour d’après”, je signale une ou plusieurs actions menées par des entreprises passées sociétés à mission. Je m’appuie sur ma veille et donc souvent les articles de presse, mais si vous souhaitez me faire part d’actions que vous menez, notamment lancées à la lumière de votre mission, envoyez-moi un email à vivien@machineasens.info. Vous serez source d’inspiration pour d’autres !
🏅 LE PRIX DE LA RAISON D’ETRE DE BFM TV EST REMIS A…
La Camif ! Vu l’engagement d’Emery Jacquillat sur le sujet de la société à mission et les actions importantes menées par l’entreprise, ce n’est pas surprenant. Bravo à la Camif !
Du côté de la politique
👍 ILS S’ENGAGENT.
La fameuse CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) poursuit son chemin législatif avec son étude par le Parlement européen. Une vingtaine de dirigeants d’entreprises françaises, dont Antoine Frérot (Véolia) Pascal Demurger (MAIF), Emery Jacquillat (Camif) ou encore Frédéric Mazzela (Blablacar), ont signé une tribune dans Le Monde pour soutenir l’adoption de cette directive :
[N]ous, dirigeants d’entreprises, soutenons la proposition de révision de la directive européenne sur la publication d’informations en matière de durabilité par les entreprises, dite « CSRD », qui constitue une nouvelle étape de l’évolution de notre modèle économique. La pérennité de notre modèle économique et juridique en dépend. Nous devons conserver la maîtrise des règles qui régissent nos échanges commerciaux, pour y maintenir nos normes et nos valeurs juridiques, concurrentielles, environnementales et sociales et ne pas les voir disparaître ou être absorbées dans des systèmes de règles moins-disants.
Il aurait été encore mieux d’avoir une approche européenne avec des dirigeants d’entreprises de plusieurs pays, mais saluons déjà cette démarche. Certains peuvent voir la CSRD sous le seul angle d’une nouvelle contrainte réglementaire, mais comme la tribune le rappelle, c’est non seulement un moyen de se protéger des moins-disants, mais elle doit également venir affirmer une position européenne dans un débat euro-américain sur la norme extra-financière à l’échelle internationale. Comprenez : ne revivons pas la défaite de la norme comptable…
P.S. : il y a un autre problème dans cette tribune, regardez les signataires et lisez la suite de la missive…
Du côté des idées
👩💼 LE DIFFICILE PARCOURS DES FEMMES.
L’Ifop a réalisé une étude pour Michael Page sur le top management face à l’enjeu du leadership féminin. Une mine d’or en deux volets : le premier reprend les résultats des enquêtés cadres dirigeants et le second ceux des cadres managers. Comme je l’avais fait il y a quelques semaines sur une enquête de l’ObSoCo avec Trusteam Finance, je vais décortiquer l’enquête sur deux missives.
Plusieurs points ont retenu mon attention.
Je commence par les qualités principales attendues d’un membre de la direction. Hommes, femmes, cadres dirigeants et cadres encadrants s’accordent sur le leadership (vision stratégique, exemplarité, influence…). Toutefois, il y a un vrai écart entre les dirigeants et les encadrants. Pour les premiers, cette qualité ressort comme la première dans 36% des cas, tandis qu’on grimpe à 48% pour les encadrants. Surtout, elle est plus plébiscitée par les femmes cadres dirigeantes (39%) que par leurs homologues (34%).
Mais c’est un autre écart qui m’a encore plus surpris : le travail en équipe. Elle arrive en troisième position chez les cadres dirigeants et en quatrième position chez les encadrants. Chez les cadres dirigeants, 17% d’hommes l’ont sélectionné comme première qualité contre seulement 7% de femmes. Les femmes dénigrent-elles le travail d’équipe ? A première vue, cela peut surprendre. En réalité, quand on creuse, on voit qu’elles se sont tournées vers d’autres soft skills, notamment la capacité à prendre des risques et à remettre en cause des habitudes (10% vs 7% chez les hommes) et l’intelligence “émotionnelle” (9% vs 4% chez les hommes). Résultats intéressants et finalement assez attendus.
En revanche, ces différences sont lissées chez les cadres encadrants. Aucune différence majeure entre hommes et femmes. Le leadership l’emporte sur tout !
Regardons maintenant les vertus de la mixité dans une direction d’entreprise. Les résultats sont sources de réflexion. Les deux premières réponses sont : plus de créativité, de capacités d’innovation (cité par 41% des cadres dirigeants), une plus grande diversité dans les équipes recrutées (34%). Les autres modalités recueillent toutes autour de 25% - les répondants pouvaient sélectionner deux choix. La seule exception concerne le lien entre performance économique et mixité plébiscité par 14% des répondants.
On remarque quelques différences entre hommes et femmes. Les premiers ont cité la créativité en premier dans 28% des cas contre 19% chez les femmes. A l’inverse, ces dernières ont mis en avant la mixité comme un atout d’attractivité de l’entreprise pour le recrutement (13% vs 9% chez les hommes), ainsi qu’une motivation et un engagement plus fort (12% vs 8%). Chez les cadres encadrants, peu de différence avec leurs homologues et entre hommes et femmes, à une exception notable près : plus de mixité se traduirait par une attention plus grande portée à la QVT et au bien-être pour les femmes.
Autre point qui concerne l’accession d’une femme à la tête d’une entreprise. Notons que pour les cadres dirigeants, aucune différence notable n’est à signaler entre hommes et femmes. En revanche, chez les cadres encadrants, les résultats sont beaucoup plus contrastés, comme si le plafond de verre était davantage perçu par les managers femmes que par leurs pairs masculins, et parfois que par les dirigeantes.
Ainsi, les cadres encadrantes voient la perspective de devenir dirigeante comme un parcours du combattant : 92% estiment qu’une femme à la tête d’une entreprise a dû surmonter plus d’obstacles que ses pairs masculins (vs 83% pour les dirigeantes). Là où les écarts sont également intéressants, c’est entre les réponses des hommes. Quand 67% des cadres encadrants pensent qu’une dirigeante est probablement la plus compétente puisqu’elle a dû être choisie face à des concurrents masculins, ils sont 79% chez leurs homologues dirigeants, qui eux-mêmes sont plus en accord cette proposition que les dirigeantes (71%).
Difficile de l’expliquer si ce n’est peut-être que la concurrence est effectivement plus rude entre hommes et femmes dans les postes de management et que les hommes se sentiraient menacés par des choix qu’ils perçoivent comme relevant de quotas internes (je vois déjà certaines personnes levées les yeux au ciel à l’idée de cette argument 😉).
🌍 CLIMAT ET BIODIVERSITE, MÊME COMBAT ?
De nombreuses voix s’élèvent pour alerter une tendance très forte de se focaliser sur le dérèglement climatique au détriment des autres aspects de l’environnement, à commencer par la biodiversité. Dans cet article passionnant pour Usbek & Rica, Pablo Maillé fait le tour de la question. Le chemin est encore long pour ne pas/plus penser en silo sur ces sujets, mais quelques notes d’espoir pointent leur nez…
❓ PRÊTS POUR LE GAPPONSHUGI ?
Si le nom d’Eiichi Shibusawa vous est inconnu, c’est normal. Penseur japonais du début du XXe siècle, il a perdu de sa superbe dans les réflexions business depuis la fin de la deuxième Guerre mondiale. Surtout, sa pensée ne s’est pas exportée. Mais, j’avoue toujours trouver un réel plaisir à découvrir des réflexions qui sortent des sentiers battus. Dans cet article du site de la Harvard Business School, familiarisez-vous avec le “gapponshugi”, qui résonne admirablement avec les débats d’aujourd’hui.
📆 A VOS AGENDAS.
Alpesolidaires et la MAIF de Grenoble organisent une soirée le 7 décembre sur le thème “ESS et sociétés à mission, enrichissement ou redondance ?”. La rencontre a lieu à Seyssinet-Pariset et sera accessible en webinaire. Le lien pour vous inscrire.
Nuova Vista organise un webinaire le 9 décembre sur un sujet qui a émergé dans le rapport Rocher : “Associations et Fondations : pourquoi s’inspirer du modèle de la société à mission ?”. Le lien pour vous inscrire.
Mon son de la semaine
Petit coup de cœur découvert dans un coffee shop à Londres. De l’indie comme je l’aime, sincère, pas totalement maîtrisée, mais à écouter sans modération !
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A jeudi prochain,
Vivien.