"Remplir sa mission, c'est répondre à sa raison d'être, se donner les objectifs qui lui correspondent le mieux et toujours chercher à progresser." (Jean-Pierre Richard, DG ESII)
Entretien de février : DG d'ESII, société à mission, Jean-Pierre nous parle d'holacratie, de la norme ISO 26000 pour la RSE, de collaboratif et de savoir-être.
Dans ce premier entretien mensuel de La Machine à sens, je voulais un profil atypique. Je l’ai trouvé avec Jean-Pierre Richard. Il est directeur général d’ESII, une PME spécialisée dans la gestion d’accueil du public. Basée à Lavérune (à côté de Montpellier), cette PME de 135 collaborateurs a été créée en 1988. Son chiffre d’affaires s’élève à 13,2 millions d’euros.
ESII n’est pas devenue société à mission par hasard. Jean-Pierre nous raconte le chemin pris, qui passe notamment par l’holacratie, une politique RSE très forte, le culte du collaboratif, la primauté du savoir-être et une croyance profonde que l’entreprise a un rôle à jouer dans la société.
Vivien : L’histoire d’ESII, c’est avant tout une histoire de longue amitié entre deux hommes, vous et votre associé José Zirah.
Jean-Pierre : Avec José, on se côtoie depuis le lycée. Lui était dans l’électrotechnique et moi, dans l’électronique. On s’est ensuite retrouvés en licence. Et comme mon associé a des problèmes d’audition assez forts, c’est moi qui lui prenais les notes. Donc déjà, on était associés d’une certaine manière. Suite à notre diplôme d’ingénieur, il est parti à Paris ; j’ai continué mes études. On s’est retrouvé quelques années plus tard à Montpellier où il a créé une entreprise dans l’électronique. Moi, j’étais enseignant à l’IUT et chercheur.
Les technologies évoluaient énormément, notamment au niveau des semi-conducteurs. J’entretenais toujours des liens forts avec mon associé. Avec mes étudiants, on l’aidait sur différents projets. Du coup, en 1988, on s’est associé. Lui avait un technicien et une assistante. J’avais un ingénieur et un technicien que j’avais sélectionnés. Nous sommes partis de là.
Au début, on travaillait beaucoup pour automatiser les gares routières, à Versailles, à Nîmes, à Clermont-Ferrand, à Angoulême. Les technologies changeaient tous les ans et c’était très lourd à gérer. On a décidé de se recentrer sur la gestion d’accueil. A partir de 1992, on est passé de produits électroniques à des produits informatiques. L’informatique avait pris le relais.
On avait ce virus de la R&D, de chercher de nouvelles solutions, de satisfaire les besoins de nos clients. On est une entreprise où les relations avec les clients ont toujours été très bonnes. On a des relations historiques avec certains de nos clients. On travaille avec les Assédic depuis la création de l’entreprise. On a commencé au niveau régional avant d’aller à l’échelon national. Chaque fois, on a gagné les appels d’offres, alors qu’on était en concurrence avec d’autres. Les CPAM, c’est pareil. Notre relation remonte à 1989-1990. Les CAF, ça a commencé en 1991-1992. Et depuis, on les équipe parce qu’il y a cette confiance. On connaît leur métier. On connaît leurs besoins. Ils savent qu’on est sûrs.
Très tôt, vous avez intégré des problématiques sociétales dans le rôle de votre entreprise. Est-ce qu’il y a eu un déclic ?
Non. Je pense qu’on avait, avec mon associé, un petit peu ce qui se fait maintenant pour les missions : on a toujours voulu avoir une raison d’être. On ne l’avait pas nommé, mais on l’avait en nous : « Il faut qu’on serve dans la société, on sert à nos clients, les clients de nos clients, à nos collaborateurs, à l’État, etc. » Ce n’est pas le gain financier qui nous motivait. Il fallait évidemment que l’entreprise soit pérenne, on a tout fait pour ça. On a toujours joué sur le long terme.
Dans un entretien, vous avez déclaré : « Nous plaçons l’utilité sociale et la qualité de vie au travail au même rang que la performance économique ».
Pour moi la performance économique va être une conséquence. En entreprise, c’est essentiel qu’il y ait de bonnes relations. On s’est inscrit dans le mouvement des entreprises libérées vers 2015. Cela correspond un peu à la quête de sens que cherchent les collaborateurs : ils ne sont pas là pour travailler sans but.
En interne, on essaie qu’il y ait une vraie liaison, pas de surfait. La première conséquence, c'est la fluidité et l'ambiance de travail.
Et je pense que ça a donné un plus sur la RSE. On se pose des questions sur la qualité de vie au travail pour s’assurer que tout le monde passe son temps au travail dans les meilleures conditions. C’est important de venir travailler dans une bonne ambiance avec des collègues qui ne sont pas des ennemis, qui ne sont pas là pour faire des coups bas. Et je crois que c’est déjà le premier point en interne.
Le CSE chez nous y participe beaucoup en organisant des apéros, des déjeuners etc. Chez nous, la pause café est super importante. En interne, on essaie qu’il y ait une vraie liaison, pas de surfait. La première conséquence, c'est la fluidité et l'ambiance de travail. Et c'est ce qui fait que les gens sont contents dans l’entreprise. S’ils ne sont pas contents de venir, cela crée des tensions, potentiellement le sentiment qu’ils se vont se faire taper sur les doigts. Le droit à l'erreur, c'est pareil : il faut l'affirmer et contrôler qu'il soit mis en pratique. Des fois, les gens peuvent se tromper, mais il y a toujours une explication et c'est normal tant qu’ils ne le font pas exprès. Si on leur tape dessus en permanence, ils ne font plus rien. Ils ne vont plus prendre de responsabilités.
A quel moment vous êtes-vous dit que cela jouait une part importante dans l’entreprise ?
Cela toujours été un peu dans notre ADN. Mais le déclic, c’est lorsqu’un collaborateur m’a demandé si je connaissais l’holacratie. Je ne connaissais pas et en me renseignant, j’ai trouvé des outils qui me manquaient. Les rôles qu’il y a dans l’holacratie, c’est génial ! Comment gérer les tensions aussi ! Ça me paraissait puéril au début, mais tous ces mécanismes m’ont attiré. J'avais en plus la chance qu’il y ait une personne que je connaissais à Montpellier, qui était déjà une entreprise en holacratie.
Mais il faut des années à l'entreprise pour bien s’approprier tous les principes, pour que ça devienne naturel, que la gestion des tensions se fasse naturellement. Au début, les tensions étaient exprimées en réunion. Ensuite, les collaborateurs les ont traitées directement entre eux et ne relataient en réunion que des tensions qui avaient déjà été résolues.
Il y a un terme que vous utilisez assez fréquemment : « l’entreprise raisonnablement libérée ». Qu'est-ce que cela signifie ?
Dans l'holacratie, il y a le concept selon lequel il n’y a pas de chef. Tout le monde est dans son rôle, s'organise et ça marche tout seul. Ça peut éventuellement marcher pour certains, notamment les plus petites structures. Mais moins dans une entreprise où il y a plusieurs services différents comme nous, où nous avons de la R&D, des achats, des commerciaux, des opérations, du SAV, des administratifs, etc. Et dans une entreprise, on sait qu’il y a de nombreuses sources de conflit possibles.
Si on regarde Poult à Toulouse, qui fait des biscuits, ils ont fonctionné sans chef, et ils ont failli couler. Il faut trouver le bon équilibre. Par exemple, je considère que nos managers doivent être davantage dans une posture coach que dirigiste.
Ce type d’organisation fonctionne bien pour nous. Si je regarde la période du Covid au printemps, il y a une émulation interne pour adapter le produit au virus ; ça s'est fait tout seul. Du jour au lendemain, on est tous passé en télétravail et quelqu'un a monté l'outil pour qu'on puisse présenter des idées ensemble. Mais quand même, dans le Covid, il y a des moments où il faut un peu de dirigisme, légèrement. Il faut quand même organiser le télétravail, comment les gens télétravaillent, comment l'augmenter, comment on va le gérer. Et ça, on ne peut pas le laisser à tout le monde.
Un autre axe important au sein d’ESII concerne votre démarche RSE.
On s'est intéressé à la RSE deux ans avant, à peu près. On a commencé à travailler dessus et le fait de devoir refaire notre code de conduite nous a fait passer à l’action en s’appuyant sur la norme ISO 26000. Elle est super bien faite dans une logique d’amélioration générale des relations, du travail ensemble, mais également de la manière de défendre la planète etc. Il faut être prêt à y consacrer du temps de lecture, mais c’est vraiment fait pour améliorer la société.
On avait mis un arbre avec les 80 idées réparties sur sept branches. Les gens ont rajouté des idées et on est passé de 80 à 132 actions RSE à faire. Et ça a été notre plan RSE.
On a regardé tous les axes pour savoir comment répondre à chacun d’entre eux avec l’existant. Ensuite, on s’est interrogé sur ce qui nous manquait et ce qu’on pouvait améliorer. En fonction de ça, dans le code de conduite qui est vraiment calé sur l'ISO 26000, on en a retiré 80 actions - il y en a des fortes et des moins fortes - qui nous semblaient utiles pour qu'on soit bien calé par rapport à la RSE.
Début 2016, j'ai envoyé un email en demandant qui voulait faire partie d’un pôle RSE. Chez nous, on a beaucoup de transversal. Je l'ai envoyé le soir, à 17h. On n'envoie normalement pas de mails le soir, avant la fermeture. Pourtant, le lendemain matin, huit personnes m’avaient déjà répondu. Et le hasard a voulu que chacune, seules des femmes se sont portées volontaires, avait déjà un intérêt, une appétence pour un des thèmes de la RSE.
Fin 2016, on a organisé une journée RSE dans l'entreprise en réunissant tout le monde, qu’ils soient au siège, à Paris, à Créteil ou à l’étranger dans nos filiales. La journée a été rythmée avec beaucoup d’activités. On avait mis un arbre avec les 80 idées réparties sur sept branches. Les gens ont rajouté des idées et on est passé de 80 à 132 actions RSE à faire. Et ça a été notre plan RSE.
A quand remonte cette culture du transversal ?
On a lancé les pôles comme des groupes collaboratifs dès 2002. Je vous donne l'exemple du pôle maintenance qui date de cette époque. On avait trois services qui travaillaient dessus : le commercial qui la propose, le SAV et les opérations qui l'exécutent, et la comptabilité qui la facture. Et il y avait des tensions entre ces personnes-là, parce que ce sont des métiers différents. Mais ils concourent tous à faire de la maintenance. Pour faire des bons contrats, il faut les suivre, il faut appeler les clients, les facturer, etc. Et des fois, c'était soit des commerciaux qui appelaient, soit c'était la compta, bref, c'était compliqué. On a créé un pôle avec une personne de chaque service. On leur a dit que, désormais, c’était eux qui géraient tous les aspects liés à la maintenance. C’est beaucoup plus fluide désormais.
On a appliqué ce principe des pôles pour d’autres, comme le confort interne des collaborateurs, que ce soit sur les bureaux, l’ergonomie des sièges ou l’expositions d’œuvres d’art dans l’entreprise.
Ce qui est important c’est que l'action RSE n’est jamais finie. Il faut constamment rester vigilant pour éviter que ça ne dérive.
Ce qui ressort de tout ce que vous dites, c'est que vous êtes dans une démarche d'amélioration continue, d’identification des irritants en permanence.
Ce qui est important c’est que l'action RSE n’est jamais finie. Il faut constamment rester vigilant pour éviter que ça ne dérive. J’ai fait des déjeuners et des apéros avec toute l'entreprise, et des gens de l'extérieur. Je suis allé en Belgique, à Paris. Des rencontres qui duraient une heure, une heure et demie, avec sept ou huit personnes, pour discuter de tous les sujets. Et tout le monde y est passé, je l'ai refait avec certains, pour que ce ne soit pas un email, que ce ne soit pas une communication institutionnelle, mais qu'on puisse discuter ensemble. Au début, sur une centaine de personnes, il y en a toujours quelques-uns qui ne sont pas dans cet esprit-là, qui ne sont pas sur le collaboratif.
J'ai toujours insisté dans l'entreprise pour que lors d’un recrutement, on regarde d’abord le savoir-être, et après le savoir-faire. Ça a mis longtemps à passer, mais maintenant tout le monde est d'accord. Au sein d’une entreprise, c’est un peu comme si on vivait avec la personne. Le savoir-être, c'est un peu la clé, c'est pratiquement éliminatoire.
Déjà, il faut des gens différents, mais qui ont un tronc commun, le savoir être, l'envie de vivre ensemble, d'essayer de créer des nouvelles relations, qui sont des gens agréables. Après, il faut limiter au maximum, au nécessaire, les strates dans une entreprise. Ce n'est pas la peine de mettre des chefs qui ne servent à rien.
Il y a quelques personnes qui étaient là depuis longtemps, qui n'étaient pas dans cet état d’esprit ; elles sont toutes parties en quelques années.
Vous avez travaillé un jeu de valeurs en interne. Comment les faites-vous vivre au quotidien ?
On a essayé dans nos valeurs de faire en sorte de résumer ce pour quoi on était motivé, ce pour quoi on agissait dans le cadre de notre mission. Au fil du temps, il s’est installé une ambiance d'entreprise, une façon d'être, de réagir qui fait que tout le monde est garant des valeurs et reste dans ce cadre de liberté. On est libre. Mais tout le monde communique. Cela permet d’éviter des situations où certains pourraient avoir l’impression que ce qu’ils font ne sert à rien, alors qu’en réalité, ça sert à leurs collègues. Et si ça ne sert pas, il faut revoir les processus.
Les actifs immatériels, c'est quelque chose auquel on peut penser, mais qu'on ne met jamais en évidence.
Vous avez également dressé un bilan de tous vos capitaux immatériels, tels que le capital humain, le capital clients ou encore le capital fournisseurs. D’où vous est venu cette idée ?
Les actifs immatériels, c'est quelque chose auquel on peut penser, mais qu'on ne met jamais en évidence. Comme d’habitude, nous avons mis en place une démarche très collaborative pour faire remonter de l’information autour de six grandes catégories d’actifs. Ça permet aussi de donner du sens aux collaborateurs. En mettant en avant les actifs immatériels, ils savent qu'une entreprise, ce n'est pas que du financier, c'est plein de choses qu'on construit et que chacun est là pour les entretenir et les faire évoluer.
La loi Pacte est passée en 2019, le décret d'application de la société à mission début 2020. C’est récent. Comment en avez-vous entendu parler ?
Je suis investi dans En Marche, donc je suis l'actualité gouvernementale à travers les députés et les délégués En Marche. J'ai lu toutes les discussions sur la loi Pacte depuis pas mal de temps. Je m'y étais intéressé quand elle est sortie, j'ai regardé ce que c'était.
Nous avions déjà travaillé sur la raison d'être. C’est une des conséquences de l’adoption de l’holacratie. En 2016, chacun a d’abord réfléchi au rôle qu’il servait dans l'entreprise, et pour les clients ; puis chaque service, chaque département et enfin l’entreprise. On a un peu corrigé la raison d’être de l’entreprise, mais cette logique existait déjà. On voulait donner du sens aux gens, pour qu'ils se disent : « Je ne suis pas là pour toucher un salaire en fin de mois, pour faire des trucs techniques ou autres, mais je suis là aussi pour offrir ».
Votre raison d’être, c’est : “ESII donne du temps à l’essentiel et innove pour un accueil serein, personnalisé et en toute sécurité”. Comment s’est passé le processus de réflexion de votre raison d’être ?
Au début, c'était parti sur des trucs un peu « trop là-haut »… On s’est recentré sur ce qu’on fait. Nous, on sert à faire gagner du temps, de la sérénité et de la sécurité. Prenons l’exemple des laboratoires. Avant dans les labos d’analyses, il n'y avait pas de rendez-vous. Il y avait un ticket d'entrée, et les gens arrivaient le matin à sept heures à jeun pour l'analyse de sang, et ils attendaient pendant une heure. On a essayé de faire comprendre aux labos qu’il y avait des alternatives : proposer des rendez-vous, faire prendre un rang à distance. Ça ne marchait pas, parce que les clients des labos sont beaucoup de personnes âgées, qui viennent tous les mois au labo. Et ils avaient peur qu'ils n'aient pas cette aptitude à utiliser ces technologies et qu’ils perdraient ces clients en conséquence. Finalement, on a réussi à leur faire comprendre qu’on était capable de leur proposer des solutions où certains venaient spontanément et d’autres prenaient rendez-vous tout en faisant en sorte que personne ne perde de temps.
Si on regarde maintenant le processus pour passer société à mission, comment ça s'est passé ?
Je suivais la loi Pacte depuis un an. Pouvoir affirmer sa raison d’être est quelque chose qui me plaisait, d’autant plus qu’on avait déjà travaillé dessus. On pouvait aller plus loin avec la mission. Pour moi, remplir sa mission, c'est répondre à sa raison d'être, se donner les objectifs qui lui correspondent le mieux et toujours chercher à progresser.
Toute entreprise peut aider à construire une meilleure société, à tous les niveaux. Je veux croire que c'est un peu ça la mission.
L'entreprise a bien sûr un rôle économique, mais aussi sociétal, social. La société ne fait qu'évoluer - des fois pas très bien, il y a des à-coups - mais je pense que l'entreprise est un des vecteurs de son évolution. Les gens travaillent dans une entreprise, qu'elle soit publique ou privée, et ils y passent beaucoup de leur temps. Je pense que toute entreprise peut aider à construire une meilleure société, à tous les niveaux. Je veux croire que c'est un peu ça la mission.
Passer société à mission signifie que vous ancrez une raison d'être et des objectifs dans les statuts de l'entreprise. C’est un engagement fort.
Cela ancre surtout que l’entreprise est là pour participer à un monde meilleur, apporter de la sécurité et de la confiance à nos clients.
Dans les statuts, il n'y a pas grand-chose à rajouter. On indique qu'on est une société à mission, qu'on a un comité de mission, les missions de chacun dans ce comité à mission. Puis, on donne quelques grandes lignes pour montrer que l'entreprise n'est pas là pour ne faire que de l'argent au détriment des autres.
La société à mission, quand on lit bien la loi Pacte, tout est bien décrit : il faut une raison d'être et ensuite exprimer comment la remplir. Le comité de mission agit comme un organe de pouvoir si on veut. Dans l'entreprise, il y a le CSE pour le côté social, et là, c'est un organe de pouvoir pour la mission de l'entreprise.
Une fois qu’on est engagé dans cette démarche, on doit parfois faire acte de renoncement. Est-ce toujours simple ?
Non. On a eu une situation difficile récemment. Avant le Covid, on devait acheter un moule. Cela a généré beaucoup de discussions. D’un côté, on avait un moule qui coûtait 6 000 euros fabriqué en Chine et de l’autre un moule à 46 000 euros fabriqué en France. On l’avait en trois mois en Chine contre huit mois en France. On a pris la décision de le prendre en Chine, parce qu'on était pressé. Mais sinon, on achète quasiment tout en France. Je pense que si c’est une exception, ça peut passer ; si c'était constamment comme ça, ça ne fonctionnerait pas.
Vous avez parlé du comité de mission, comment est-ce que vous avez constitué le vôtre ?
Pareil que le copil RSE, j'ai demandé en interne. On a voulu qu’il y ait quelques directeurs dedans, mais pas uniquement. Dans le pôle mission, au départ, je m'y suis mis, mais c'est le directeur général adjoint qui le gère. On a orienté un peu le choix des personnes, parce qu'on voulait qu'il démarre fort. Contrairement au copil RSE où le travail était important, parce qu’il fallait faire des plans d’action, pour le comité de mission, il s’agit surtout de contrôler.
Et vous n'avez que des personnes internes ?
Oui. On s'est dit qu’on allait inclure l’externe plus tard une fois que la dynamique aura bien prise.
Je pense qu'il vaut mieux montrer l'exemple, montrer qu'on est fiable par rapport à nos clients. Se vanter, on peut le faire, mais je crois que ça marchera de moins en moins.
Comment avez-vous communiqué votre passage en société à mission auprès de vos clients ?
On a communiqué, mais on n'a pas fait d'annonce "ça y'est, on est une société à mission". On l'a mis sur le site web et sur LinkedIn. C'est vrai que j'ai toujours peur de mettre en évidence ce genre de choses. On l’a avant tout fait pour suivre une dynamique, pour incarner la société à mission, que, je pense, on était déjà.
Je pense qu'il vaut mieux montrer l'exemple, montrer qu'on est fiable par rapport à nos clients. Se vanter, on peut le faire, mais je crois que ça marchera de moins en moins.
Pour terminer, vous préparez actuellement votre transmission. Comment cela se déroule-t-il ?
On a un comité de direction qui est très impliqué, qui a évolué dans le temps. Au début, il y avait quatre personnes, puis cinq, maintenant, ils sont sept. On a nommé, il y a quatre ans, deux DGA, issus du comité de direction, qui sont là pour nous remplacer, moi j'ai 72 ans, mon associé 71. Et là on est train de faire la passation du quart de l'entreprise à ces managers. Après, on fera une passation à d'autres membres de l'entreprise dans quatre ans. On le fait pour qu'on reste une société humaine. On y va progressivement pour ne pas mettre une surcharge financière sur eux et pour éviter qu’ils soient tellement engagés financièrement qu’ils deviennent très directifs dans l’entreprise au prix de tout ce qu’on a mis en place jusqu’à présent.
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C’est le premier entretien mensuel de La Machine à sens. Dites-moi ce que vous en pensez !
Merci de votre lecture et à vendredi,
Vivien.