"Notre point de départ était le goût; aujourd’hui on veut lui allier le sens: le sens du goût, le goût du sens" (Thomas Deck, fondateur de Deck & Donohue)
Entretien de l'été : Thomas Deck nous parle de la responsabilité d'entreprise ; de la volonté d'être local ; de l’artisanat ambitieux ; d'être société à mission ; de gouvernance etc.
Bonjour,
On pourrait parler de l’entretien de l’été. Cette rencontre avec Thomas Deck, je la souhaitais depuis un moment. Je suis avec intérêt son actualité sur LinkedIn et je consomme de manière tout à fait raisonnable bien sûr les bières de Deck & Donohue - à peu près les seules que je bois d’ailleurs.
En plus, je voulais également vous proposer un entretien avec une entreprise plutôt jeune pour changer.
Quel plaisir ai-je pris à mener cet entretien - le premier en présentiel. Thomas m’a accueilli en me disant : “c’est l’après-midi à impact”. Cyrielle Hariel de BFM quittait tout juste les lieux. Il m’a fait le tour du propriétaire. Installé dans le Val-de-Marne, cette brasserie ambitieuse, c’est un grand hangar propre avec beaucoup de machines, de cartons, de fûts et de sacs de céréales. Et comme il y a encore un peu de place, Deck & Donohue accueille un petit producteur de café. Toute l’équipe semble contente d’être là, dit bonjour. On se sent facilement à l’aise.
Fondé en 2014, Deck & Donohue est une brasserie installée à Bonneuil-sur-Marne (Ile-de-France). Ses bières sont vendues en restaurant, bars, magasins spécialisés et distribués au niveau national par Monoprix.
Je suis vraiment ravi de vous proposer cet entretien passionnant. Thomas s’est totalement plié à l’exercice. Dans cet entretien dense, Thomas nous parle des responsabilités des entreprises ; du bio ; de la volonté d’être toujours plus dans l’approvisionnement local ; de l’artisanat ambitieux ; de travailler ses valeurs ; de passer société à mission, rédiger un rapport de mission et tirer profit du comité de mission ; de vouloir être certifié B Corp ; d’être actionnaire majoritaire… et de tellement d’autres sujets. On
aurait pu échanger pendant encore longtemps.
Je vous souhaite une bonne lecture estivale ! Et surtout, j’espère que vous trouverez utile de partager cet entretien. Il y a tellement de leçons pour les entrepreneurs, de partage de bonnes pratiques, de retour sur des échecs dont Thomas a appris et surtout, il fait preuve d’une humilité que l’on souhaite à tout entrepreneur.
Un entrepreneur engagé, pour toi c'est quoi ?
C'est un entrepreneur qui se dit qu'il peut avoir une contribution positive via son rôle d'entrepreneur et via l'action de son entreprise. C'est essayer de se projeter dans un intérêt social au-delà de gagner de l'argent. Pouvoir se dire à la fin de la journée qu'on est fier de ce qu'on a fait et que c'est une fierté qui va au-delà d'un succès personnel ou d'un succès d'équipe, mais d'une fierté de pouvoir faire quelque chose qui porte une contribution.
Est-ce que le fait d’être engagé a toujours été moteur pour toi dans le développement de Deck & Donohue ?
Je pense que c'était toujours présent un petit peu en filigrane. Ce sont des thèmes qui m’ont toujours intéressé. En 2004, j'ai même écrit un mémoire sur la responsabilité sociale des entreprises. Je pense que j'étais intéressé par le fait d'être dans une démarche entrepreneuriale, d'essayer de bien faire les choses.
Et ensuite, c'est plus avec le temps que j'ai pris conscience du besoin de formaliser tous ces éléments. Si je regarde le développement de Deck & Donohue, il faut savoir qu’au départ, nous sommes deux à avoir fondé la brasserie. Comme souvent avec les amis qui s'associent, on ne s'y est pas très bien pris et on s'est séparé. Mike a quitté la brasserie en 2018. Donc là, il y a eu une vraie réflexion pour dire : à quoi est-ce que ça sert ?
En parallèle, je vois que le monde de la bière est en pleine ébullition. On parle beaucoup d'artisanal, de local sans nécessairement questionner ce que c'est. Et du coup, je me suis dit que moi, j'avais à cœur d'essayer de creuser la démarche, de l'expliquer. On était engagé dans ces démarches depuis le début, sans trop en parler. J’ai voulu changer ça. Je voulais expliquer la vision de l'artisanat qu’on veut défendre. C’est une quête de cohérence à long terme.
Mais nous n’avons pas créé la brasserie en 2014 en se disant qu’on allait être une entreprise engagée. Ça s'est fait plus avec le temps.
Je pense qu'il y a aussi eu des rencontres importantes. Dès la première semaine de la brasserie, on a rencontré une agricultrice qui a eu un gros impact sur notre brasserie, Agnès Sourisseau. Quand on fait de la bière, on a beaucoup de résidus, ce qu'on appelle les drêches. Ce sont des céréales cuites dont on ne peut, nous, plus rien faire, mais qui peuvent être données à manger aux animaux. En envoyant des mails à des agriculteurs d'Île-de-France, une personne m'a répondu en se disant intéressée pour les récupérer. C'était elle.
On est dans l'univers du goût, on prône un sens du local, donc essayons d'avoir un engagement environnemental.
Elle venait toutes les semaines et on a commencé à beaucoup discuter sur l'agroécologie. Sur ces thèmes notamment, elle m'a beaucoup fait évoluer, en me faisant prendre conscience d'un certain nombre de bizarreries de notre modèle actuel et de l’impact qu’on pouvait avoir. On est une entreprise agroalimentaire ; on a donc un rôle à jouer dans la chaîne alimentaire. Donc aujourd'hui, on est engagé dans les réseaux d'agroforesterie en Île-de-France, parce que je trouve que c'est cohérent avec notre démarche : on est dans l'univers du goût, on prône un sens du local, donc essayons d'avoir un engagement environnemental. Cela ne veut pas dire de racheter des crédits carbone en plantant des arbres en Australie, il s’agit d'essayer de faire des choses très concrètes à 30 km d'ici.
Une question par rapport à ton mémoire. L’as-tu relu ? Est-ce que tu t'es dit : « j'avais plutôt juste » ou « j'étais quand même un peu candide » ?
J'ai relu au moins le résumé il y a deux ou trois ans. En fait, j'étais plutôt l'inverse de candide. Ma conclusion portait sur Milton Friedman. J’écrivais que la responsabilité sociale de l'entreprise était de faire du profit, parce que je n'arrivais pas à voir comment on allait réussir à concilier les deux. L’argument de dire qu’une action environnementale et sociale positive est génératrice de profit revenait à dire que l’objectif poursuivi restait le profit.
C'est ce qui m'a intéressé dans l'idée d'entreprise à mission : l'opportunité d'allier les deux parce que sinon c’est difficile ne serait-ce que juridiquement.
En plus, je trouve que nos types d'entreprises sont encore plus appropriés pour ça, parce qu'en étant dirigeant et principal actionnaire de la brasserie, je peux être parfaitement aligné entre les deux, alors que c'est cet alignement-là qui me semblait compliqué. C’est difficile de s'assurer qu'une communauté d'actionnaires soit prête durablement à renoncer à du profit. Pour revenir à l'exemple des drêches, nous avons dès le début décidé de les donner. On paye le transport pour les acheminer. Elles ont une valeur marchande et donc on pourrait chercher à les vendre. Mais je suis content d'être dans cette relation-là. En même temps, si je ne les donnais pas, je devrais payer pour les recycler. Ce serait quand même absurde. Il s’agit donc de faire des arbitrages les moins cyniques possibles.
Je crois beaucoup justement au concept d'entreprise à mission pour que les statuts viennent ancrer cet engagement. Au début, même dans l'équipe, il avait des gens qui se disaient : oui, on a écrit ça, mais ça ne change rien. Et c'était moi qui devais leur dire que si, cela allait changer des choses et qu’on allait essayer d'utiliser ce changement pour prendre des décisions, pour faire des arbitrages : si je peux acheter du malt à 200 km et qu'il est un peu plus cher que du malt qui vient de 1500 km, qu'est-ce que je fais ? Et c'est là où je trouve que c'est intéressant. Parce que dans le mandat, s'il n'y a pas d'entreprise à mission, il faut prendre le malt le moins cher.
Outre la rencontre avec Agnès Sourisseau, y a-t-il eu d’autres étapes importantes dans le parcours jusqu’à l’entreprise à mission ?
Je pense qu'il y a une étape autour du bio où nous étions virtuellement certifiables depuis le premier jour de la brasserie. Dès le début, on utilisait un malt bio comme malt principal. Certains malts n’étaient pas disponibles en bio en France, mais on n'a pas envie de faire venir du malt de l'étranger, donc on ne pousse pas à ça.
Par la suite, les malteries françaises ont commencé à proposer tous les malts en bio, donc là on était certifiables. On ne s'est pas fait certifier avant 2019, parce que j'avais l'impression que nos clients, en tout cas nos clients professionnels qui étaient dans l'univers du goût, nous faisaient confiance sur notre manière de travailler. Ils n’avaient pas besoin de voir que nous avions un label. A mesure qu'on s'est retrouvé dans des lieux où il n'y avait pas forcément un prescripteur sur place pour parler de notre bière, on a commencé à craindre qu’il y ait une perte d'information en route. Nous faisions des efforts, mais ils n’étaient pas visibles.
On ne veut pas que les gens achètent parce que c'est bio, on veut qu'ils achètent parce que c'est bon et qu'il y a du goût.
Question de transparence ?
Oui. Et ensuite, sur ce sujet, on n'a jamais cherché à faire de la bière bio, donc sur notre étiquette, ça n'a pas changé. On a mis la petite feuille européenne moins connue que le label AB. On ne veut pas que les gens achètent parce que c'est bio, on veut qu'ils achètent parce que c'est bon et qu'il y a du goût. S'ils creusent, ils vont voir qu'on a cherché à bien faire les choses. Ça a été un tournant quand même dans l'évolution.
Un autre tournant a été le fait d'accepter la volonté de grandir en tant qu'entreprise. J'ai l'impression qu'en France, on a souvent une vision fausse de l'artisanat : être artisan, c'est être petit. Et vouloir grandir, c'est un renoncement. Pour les start-ups, on est content qu’elles grandissent le plus vite possible. En revanche, quand on a déménagé d'un local de 80m² à un local de 1 000m², qu'on est passé d’une équipe de quatre à six personnes, des clients nous l’ont reproché.
Je me suis alors dis : qu'est-ce qu'on veut comme type de modèle ? J'ai mis un petit peu de temps à assumer ça, parce que pendant deux ans, on a gardé deux sites de production. Quand les gens voulaient venir nous voir, on allait dans le petit site. C’était absurde, les gens m’interrogeaient sur les cuves, qui étaient presque vides, puisque ce n’était pas le cœur de production.
Finalement, on a décidé de montrer le grand site. On a expliqué pourquoi ces investissements, pourquoi ces machines. Et les gens comprennent la logique, mais les explications restent nécessaires. Il ne faut pas qu'on se cache derrière des faux-semblants. Il faut qu'on explique que nous voulons grandir, et que grandir, ce n’est pas renoncer.
Est-ce qu’il n’y a pas derrière cette idée du produit local avec un terroir ?
On n'est pas un produit de terroir. Un vigneron qui grandit, forcément, renonce à du terroir. Soit il va avoir un terroir changeant, soit différent. On ne peut pas multiplier par 10 une cuvée d'une parcelle. En revanche, pour nous brasser dix fois plus d'une même bière, ça signifie simplement qu’on rajoute un 0 à notre commande de malt ; on en prend dix tonnes plutôt qu’une.
Nous n'avons pas à renoncer à une typicité en grandissant. Mais ce n'est pas forcément très intuitif pour les gens. On doit assumer notre taille et notre modèle qui est relativement intermédiaire entre l'artisan entreprise individuelle et la multinationale.
Par rapport à ces évolutions au cours de ces premières années, est-ce qu'il y a eu des difficultés ou des renoncements ?
Il y a eu des difficultés liées au refus de renoncement. Le premier concerne la relocalisation. Au fil du temps, on a voulu relocaliser au maximum nos approvisionnements, notamment pour les houblons. Les houblons vont donner l'amertume et beaucoup d’aromatique à la bière. Une partie du renouveau de la microbrasserie ces dernières années est passé par le houblon et la capacité de produire des bières très fruitées, très aromatiques, très exubérantes. C’est fait avec des houblons qui viennent souvent de la côte Ouest des États-Unis, d'Australie, ou de Nouvelle-Zélande. Les niveaux d'ensoleillement y sont largement supérieurs à ce qu'on peut avoir chez nous. On a donc une maturité de la fleur très différente entre l'Alsace et l'Orégon.
En passant en bio, on voulait le faire pour l'ensemble de nos ingrédients et on voulait aussi les relocaliser. Plutôt que de dire qu'on allait planter des houblons autour de la brasserie pour avoir des jolies photos à montrer, on se donne trois ans pour arrêter de faire venir des houblons des États-Unis. Et soit on trouve des houblons plus proches, soit on ajuste des recettes. Aujourd'hui, on travaille avec des producteurs en bio en Espagne. Quand on dit qu’on a relocalisé la production de houblon en Espagne, on n'a pas l'impression d'avoir fait un truc bien. En tout cas, on s'est enlevé quelques milliers de kilomètres dans la chaîne. Relocaliser en Espagne, ça peut sembler encore lointain, mais c'est ce qu'on pouvait faire de manière actionnable et directe à court terme.
Dans le processus créatif, je trouve que la contrainte est très bénéfique. C'est peut-être plus dur d'aboutir à un résultat, mais on en est plus fier à la fin.
Ensuite, la question se pose d’avoir notre propre houblonnière. Je pense qu'il y a des métiers différents. Ce n'est pas parce qu'on fait de la bière qu'on doit savoir faire tous les ingrédients qui la composent. Donc, participer à un projet d’houblonnière locale pour les années à venir, je trouve ça super, mais ça ne peut pas se faire du jour au lendemain. Il s’agit pour nous d’avancer pas à pas plutôt que de rester les bras croisés parce qu’on ne peut pas tout faire parfaitement.
La seconde difficulté concerne l’interne. Dans l'équipe et pour faire des recettes, ça peut être vécu au début comme une contrainte. Même s’il y a un nouveau houblon américain qui sort, on ne l’utilisera pas. Dans le processus créatif, je trouve que la contrainte est très bénéfique. C'est peut-être plus dur d'aboutir à un résultat, mais on en est plus fier à la fin. On a une typicité différente et on aura sûrement appris des choses en cours de route.
La brasserie communique beaucoup plus aujourd’hui qu’avant. Comment l’expliques-tu ?
Ca s’est fait progressivement. Historiquement, on était une brasserie plutôt timide. Je pense que c'était un peu lié à nos personnalités. Je pense que le fait d'avoir une relation un peu compliquée entre associés neutralisait aussi notre communication et notre expression.
Mais, on a compris que certains clients voulaient creuser nos engagements. Ils voulaient comprendre ce qu’ils buvaient. Surtout, nous faisons des choix de cohérence qui demandent d’être expliqués.
Il faut créer une dynamique positive afin que les gens se retrouvent dans nos produits, dans l'esprit et dans la raison d'être. Et pour ça, les gens ne peuvent pas le rêver, il faut l'expliquer.
Par exemple, aujourd'hui, faire de la bière, dire qu'on a des engagements et ne pas être bio, moi, je ne le comprends pas. Un agriculteur a une période de transition de trois ans, donc il s’expose à un risque d'exploitation très direct. Pour nous, passer en bio, c’est juste changer la commande : « est-ce que vous pouvez mettre du malt bio pour la semaine prochaine ? » Il y a certes un surcoût, mais qui est très absorbable. Donc, on n'a pas changé nos prix parce qu'on était bio et on n'a pas cherché à faire une gamme bio et une gamme normale.
Au bout du compte, il faut créer une dynamique positive afin que les gens se retrouvent dans nos produits, dans l'esprit et dans la raison d'être. Et pour ça, les gens ne peuvent pas le rêver, il faut l'expliquer.
Si on regarde sur l'entreprise, comment ces engagements transpirent-ils au sein de l'entreprise, ne serait-ce que dans ton management par exemple ?
Je ne sais pas si ça transpire directement dans le management. Je pense que ça transpire dans un certain nombre d'engagements. Un exemple : notre raison d'être, c'est de créer des expériences gustatives inspirantes. On a donc créé un programme dans lequel chaque membre de l'équipe a droit chaque mois, en plus de son salaire, à 150 euros à dépenses chez nos clients. On appelle ça les expériences gustatives. Nous sommes dans l'univers du goût, on veut le promouvoir, que ce soit avec nos clients professionnels, avec nos clients en particulier.
Ensuite, je pense qu'on aurait envie d'aller plus loin, par exemple sur la partie transition agro-écologique, sur les liens avec nos fournisseurs mais on est vraiment dans une phase de structuration de l'équipe. Aujourd'hui, c'est encore moi qui suis beaucoup en contact avec nos fournisseurs. On a fait des cueillettes il y a quelques semaines. On est allé cueillir des fleurs de sureau, des feuilles de cassis pour un projet de nouvelle bière vraiment ultra locale. Mais c'était en pleine bourre de la brasserie. Au final, j'y suis allé tout seul parce que les brasseurs, il fallait brasser, embouteiller, etc. Donc, je pense qu'on est encore dans une phase où il y a beaucoup d'impulsion et où l'expérience gustative, c'est vraiment l'étape la plus visible.
Je pense à un enjeu pour nous aujourd'hui, c'est qu’on arrive à libérer du temps de tout le monde en équipe pour aller plus loin dans ces questionnements. Dans l’équipe, il y en a qui sont passionnés de pâtisserie. On pourrait envoyer quelqu'un en stage d'une journée chez un super pâtissier, je trouve qu'on aura fait quelque chose de bien aussi.
Autre projet intéressant : aller passer du temps avec les agriculteurs pour mieux connaître les produits qu'on utilise.
Ensuite, dans le management, je ne pense pas encore arriver à rappeler systématiquement la mission. On essaye, mais c'est encore difficile parce que c'est une sorte de muscle à entraîner. On ne doit pas faire nos arbitrages par habitude, mais utiliser davantage la mission : une expérience gustative, qu'est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire qu'il faut que ce soit délicieux. Si on a un batch qui n'est pas bon, qu'est-ce qu'on en fait ? Si on veut être créateur de lien, qu'est-ce que ça veut dire ? Qu'est-ce que ça implique sur la relation avec nos clients ? Est-ce qu'on cherche à aller au bras de fer avec eux sur un sujet ?
Je pense qu'aujourd'hui, on est encore à un stade où les gens vont peut-être se dire : qu'est-ce que Thomas voudrait par rapport à son idée de mission ? Plutôt que de se dire : notre mission me dit que je dois faire ça. Donc il y a encore ce travail à faire. Après, je pense que l'avantage qu'on a en étant une petite structure, c'est peut-être plus le lien de chaque personne de l'équipe avec notre mission.
Dans le podcast « Plaisir de diriger », tu parles d'un épisode où tu as commencé à faire un travail sur les valeurs et tu t'es rendu compte que ça ne prenait pas. Qu’as-tu retiré de cet épisode ?
C'était un peu dur parce qu'effectivement, moi, j'arrivais avec beaucoup d'enthousiasme. Mais en fait, ça a fait un flop monumental. Après, ça a justement aidé à clarifier les souhaits de chacun. Je me suis rendu compte que les gens avec lesquels j'avais envie de m'entourer adhéraient à ce type de démarche. Pour ceux que ça n’intéressait pas, ils ont préféré aller voir ailleurs.
On était 10 au début de l'année 2018 ; en un an, on s'est retrouvé à cinq, alors que l'activité se portait bien et que la brasserie augmentait en production. Mais ce n’est pas plus mal que ce soit arrivé à un stade où on était peu nombreux plutôt que si on avait été beaucoup plus.
Après, c'est vrai qu'il y a eu une année avec beaucoup d'engagement pour mettre des choses en place. Il y a eu un peu une déperdition d'énergie parce qu'on avait fait des groupes de travail, on avait établi dix priorités qui étaient autour de l'impact, mais ça n’avançait pas.
Je pense que c'est important de faire ce travail au bon moment de maturité de l'entreprise. Si on le faisait aujourd'hui, je pense que ce ne serait pas du tout la même chose. Je pense qu'à l’époque, je voulais un peu tout faire en même temps. Les gens étaient un peu perdus et n'avaient pas forcément la sérénité et la tranquillité d'esprit pour vraiment se plonger là-dedans. Donc, je pense que c'est moi qui n'ai pas bien fait l'enchaînement entre stabiliser et ensuite épanouir. Ça donne des pistes d'amélioration.
L’Île de France n’est pas connue pour avoir une identité très forte revendiquant le local. Pourtant, c’est très marqué chez Deck & Donohue. Comment l’expliques-tu ?
Je pense que c'est du local d'engagement et pas du local identitaire parce qu'effectivement, dans le développement des brasseries locales et régionales, il y a des régions avec des identités fortes dans lesquelles la microbrasserie a beaucoup plus pris, comme en Savoie ou en Bretagne.
Nous, on s’est posé la question de savoir comment notre brasserie artisanale pouvait être locale et ce que cela signifiait. J'avais fait un stage dans une brasserie alsacienne en 2005, qui portait le nom du village dans lequel était la brasserie. Pendant mes deux mois de stage, une seule personne du village est venue. Par contre, on avait des bus de touristes qui venaient ; on leur vendait un petit peu du souvenir, il y avait des cigognes qui se baladaient etc. Je me suis dit : est-ce que c’est ça une brasserie artisanale, vendre un terroir qui n'existe pas fondamentalement à des gens qui passent une fois et puis passent à autre chose ? Je trouvais cela un peu vide de sens.
Je me suis dit que le jour où on aurait notre brasserie, j'aimerais bien qu'il y ait des locaux qui viennent et reviennent. Cela, par exemple, m'a conduit à avoir une brasserie à Montreuil, en milieu très urbain, accessible par le métro, et ouverte tous les samedis pour le public pour "vie et dégustation" et vente à emporter. La visite était gratuite ; l'idée, c'était d'avoir un échange et de pouvoir être dans quelque chose de libre et simple. On rencontrait les gens et on avait des liens avec eux. Il y avait un sens et une idée de communauté qui se créait.
Cette dimension locale, dès le début, on voulait l’avoir avec la brasserie ouverte sur l'extérieur. Disons qu’utiliser des houblons montreuillois, ce n'est pas trop possible... La première étape a donc été de travailler le local d'un point de vue aval, à la fois avec des particuliers qui pourraient venir nous voir et avec des professionnels avec lesquels on a choisi de travailler en direct. On faisait les livraisons dans un rayons de 10-15 kilomètres. J'expliquais les produits, il y avait ce côté très direct comme nos bières étaient disponibles dans un rayon hyper réduit.
Ensuite, on a progressivement cherché à appliquer ça sur la partie amont. Je suis un peu chauvin, Alsacien d'origine, donc, dès le début, on a bossé avec les houblons d'Alsace, avec la Coopérative du Houblon d'Alsace. On a cherché à travailler avec des malteries françaises, on travaillait depuis début avec la malterie Soufflet et on va dire les quatre premières années, la moitié de nos houblons à peu près, venait des États-Unis.
Par la suite, on a cherché à faire mieux. On a pris des contrats d'année en année, pour avoir les houblons qu'on voulait et qu'ils soient plus locaux. Mais faire de l’ultra-local n’est pas facile. Cela demande une véritable structuration de filière et ça demande d’être patient et méticuleux. Pour arriver à faire malter des céréales qui seraient ultra locales, il faut arriver à avoir une taille critique qu'on n'a pas.
Donc qu’est-ce qu’on peut faire ? On est dans du local puisqu'on est sur du malt français, les malteries avec lesquelles on travaille sont à moins de 100 km d'ici. Ensuite, on a encore la distance entre la malterie et les céréaliers où là, on n'a pas de contrôle, aujourd'hui. Un élément sur lequel on a commencé à travailler, c'est d'utiliser des petites proportions de céréales non maltées dans nos recettes. Si on enlève la case malterie qui nécessite une grosse quantité, on peut partir sur de l'ultra local. C'est tout récent, on a fait une première bière avec du blé de population qui vient d'une ferme bio à 50 km d'ici, qui a à la fois la notion d'ultra local, de traçabilité. On est allé chercher les céréales chez eux. En plus, le blé de population, c'est un assemblage de différentes variétés de blé semées sur un même champ. Comme on ne sait pas à quelle vitesse chaque variété va pousser, cela offre une certaine typicité à la récolte. Avec ce projet qui est à une toute petite échelle, on peut à la fois réfléchir au local et à la biodiversité.
Est-ce que les engagements de la brasserie jouent sur le choix de vos points de vente ?
Je pense qu'on travaillait déjà avec des clients qui faisaient attention à l'idée de démarche au sens large et ensuite, je ne sais pas si ça nous a fait cibler des clients en particulier. Par exemple, sur la question du bio, mon image de départ de certains magasins bio, c'était un peu du bio de renoncement dans le sens où le goût n’y était pas, mais c’était bio. Je n'avais pas forcément envie d'être dans des lieux militants qui oublient le goût, parce que pour moi, il ne faut jamais qu'on perde de vue le goût. Ça ne peut pas être du bio pas bon, ça ne m'intéresse pas. Mais aujourd'hui, je pense qu'il y a vraiment de plus en plus de lieux qui cherchent à concilier les deux. Donc, on se retrouve plutôt bien là-dedans.
Au début, ce ping-pong, j'ai essayé de le garder avec des gens de mon entourage pour continuer à échanger là-dessus et ne pas me retrouver en vase clos. Aujourd'hui, l'enjeu est justement dans la structuration de l'entreprise, d'arriver à avoir ces ping-pongs en interne.
Est-ce que le fait d’être actionnaire très majoritaire facilite le pilotage des engagements et la prise de décision ? Est-ce que ça ne te fait pas oublier l’avis des autres parfois ?
Effectivement, je pense qu'il y a des moments où c'est un peu traître. En fait, ça peut être difficile de savoir si on fait des choix par vision stratégique, par paresse ou lassitude de temps en temps ou par peur à d'autres moments. Je pense que cela aide pour rester aligné et ne pas faire de concessions sur une certaine vision ou une certaine mission. D'un point de vue stratégique, il y a des fois où le fait d'être au four et au moulin, ça fait qu'on n'a pas forcément l'exigence avec soi-même et de s’interroger sur ses choix.
Au début, ce ping-pong, j'ai essayé de le garder avec des gens de mon entourage pour continuer à échanger là-dessus et ne pas me retrouver en vase clos. Aujourd'hui, l'enjeu est justement dans la structuration de l'entreprise, d'arriver à avoir ces ping-pongs en interne.
Donc, on peut parfois être un peu aveuglé en étant actionnaire et dirigeant, manquer de lucidité à certains moments. Au tout début, je me suis posé la question d’avoir une sorte de conseil stratégique. Mais c'est difficile les premières années : on est une boîte de deux personnes. Avoir des gens qui viennent te dire de te projeter, de réfléchir à ta vision, à ton marché, ce n’est pas évident. On aurait peut-être risqué de se perdre en faisant ça. Si on avait réussi à mettre en place ce genre de gouvernance après trois, quatre ans, on aurait peut-être pu aller plus vite sur certains choix, on aurait pu acter des choses plutôt que de ménager parfois la chèvre et le chou. J'ai dû m'habituer à trancher et à faire des arbitrages et c'est vrai qu'avoir davantage de gouvernance et davantage de mécanismes d'échanges autour de ces thématiques, ça aurait sûrement aidé à fluidifier ou à accélérer certaines choses.
Si on en vient à la société à mission, comment en as-tu entendu parler et comment t’es-tu dit que cela pouvait correspondre à tes ambitions ?
Une amie m'a invité à une réunion de la communauté des entreprises à mission. Je n'avais même pas trop suivi les évolutions de la loi Pacte. En allant à cette première réunion, je m’y retrouvais. J'avais déjà entamé ce travail sur la mission, les valeurs, mais justement, je pense que j'avais un peu du mal à le relier à quelque chose de concret. Les dispositifs de société à mission, c'est la brique qui manquait pour que tout soit cohérent et qu'il n'y ait pas juste des valeurs sur un site web. Ensuite, le travail de formalisation, c'est vrai que ça a été plus un exercice en chambre. Cela a été un exercice plutôt solitaire. Je n'ai pas impliqué de clients. J'ai assez peu impliqué l'équipe parce qu’on sortait justement de cette désillusion d'implication pas très bien maîtrisée.
Avec l'entreprise à mission, il y a un côté presque intime avec son entreprise parce qu'on peut polir sa mission.
Avec le début du confinement, tout d'un coup, tout s'est arrêté. Je me suis posé pour faire le travail de formalisation en avril, mai, juin l'année dernière. Le temps de faire la partie convocation d'AG, etc. ça a été entériné juridiquement en septembre.
Vous êtes également engagés dans le processus de labellisation B Corp.
On aspire à l'être, mais c'est assez différent. L'entreprise à mission, sa force et sa faiblesse, c'est qu'on est libre de choisir notre mission, personne ne va venir nous dire que notre mission n’est pas une vraie mission, donc on se fixe nos propres ambitions et nos propres objectifs. Si on le fait avec conviction et ambition, cela peut donner quelque chose de très cohérent.
Un reproche éventuel à B Corp, c'est que justement, dans la volonté d'avoir une grille de lecture applicable au niveau mondial, on se retrouve parfois avec des choses un peu bizarres. Ce sont des dizaines, voire des centaines de questions et on accumule des points, et ensuite, on se dit qu’on pourrait gagner 0,72 point si on faisait ça. Donc ça devient un petit peu du bricolage.
Avec l'entreprise à mission, il y a un côté presque intime avec son entreprise parce qu'on peut polir sa mission. Dans B Corp, vu qu'il y a la volonté de standardiser, forcément, il y a des choses où nous, ce n'est pas notre truc. Mais globalement, ça donne un sceau de validation.
Pourquoi vous être lancés dans la certification B Corp ?
Cela répond à l’envie d’exprimer davantage les choses et d’avoir des marqueurs de validation. Il y a une dimension presque défensive. S’il y a des brasseries qui ne sont pas entreprises à mission, mais qui deviennent B Corp juste pour cocher des cases, je trouve que ce serait un peu difficile de devoir aller expliquer que certes ils sont B Corp, mais, en fait, ils ne font pas tout bien. Être certifié nous légitime sur le sujet.
C’est un peu comme pour le bio avec ceux qui ne veulent pas être bio, parce que même dans le bio, tout n’est pas parfait. Une fois qu'on est certifié bio, on est plus légitime pour critiquer le bio.
Depuis que vous êtes passés société à mission, avec le petit recul que tu as, est-ce que tu vois des changements ?
Aujourd'hui, les principaux changements sont encore embryonnaires. C'est plus l'étape du comité de mission que je trouve intéressante. On a un petit comité de mission, on est quatre, avec une personne extérieure qui est Anne Sourrisseau. Je trouve que c'est une opportunité de sortir la tête de l'eau et de prendre du recul. Prendre trois heures pour réfléchir à ce qu'on peut faire concrètement par rapport à sa mission, c'est assez enthousiasmant. Avant, c'était des heures du dimanche après-midi quand on avait essayé tant bien que mal de faire tout le reste de la semaine et qu'il y avait cinq minutes pour réfléchir à quelque chose. Maintenant, c'est légitime, dans le cadre de notre job, de nous poser et de réfléchir. C'est toujours difficile de prendre ce temps-là, mais je trouve que ça aide vraiment à avancer.
On est au troisième rendez-vous du comité de mission, donc on est sur une fréquence qui n'est pas encore élevée. C'est vrai que si un jour, on arrive à faire ça une demi-journée par mois, là, ça deviendra intéressant.
C'est ambitieux, une demi-journée par mois.
Oui, mais au final, ce serait de consacrer quelques pourcents de notre temps à la mission.Si on est une entreprise à mission et qu'on est 98 % entreprise, 2 % mission, ça montre qu'on a encore du potentiel.
Vous n’avez pas l’obligation de constituer un comité de mission. J’ai l’impression que son objectif est d’être plus qu’un comité de mission.
Oui. Peut-être que c'est aussi parce que c'est la première fois qu'on a un début de gouvernance chez nous, puisque c'est la première fois qu'on a aussi quelqu'un de l'extérieur qui participe à des discussions et que jusqu'à présent, la gouvernance chez nous était minimaliste. Le comité mission aide à être un peu une tête chercheuse.
Le premier vrai rendez-vous a été consacré à la lecture du rapport de mission. Je l’ai rédigé un peu comme un point de départ avec la mission définie, l’impression que j’avais de là où on en était. Cette réunion a permis de faire un travail d'équipe pour savoir jusqu'où on voulait aller et comment. C'était un peu une discussion à bâtons rompus qui nous ouvre beaucoup par rapport au quotidien. Au jour le jour, j'ai l'impression que oui, c'est bon : le malt, je suis à X % de local. Je veux passer à X +10. C’est très mécanique, alors que là, le fait d'avoir des gens avec des expériences différentes, ça aide à avoir une discussion un petit peu plus foisonnante et plus stimulante.
Avec un peu de recul, quels conseils pourrais-tu donner sur la rédaction du rapport de mission ?
Pour le premier, ce qui m'a semblé important, c'est d'essayer de décortiquer un peu le modèle de base dans lequel on était et d'expliquer des choses qui peuvent être un peu spécifiques. Par exemple, le fait qu’on peut faire de la bière certifiée bio même si le houblon n'est pas bio. C'est essayer de décortiquer un petit peu les spécificités de notre secteur pour ensuite mieux diriger notre navire et dire vers quoi on veut tendre.
Dans le rapport, c’est important de ne pas embellir le tableau. Aussi, de dire les choses qu'on ne fait pas spécialement bien.
Je voulais aussi essayer de trouver l'équilibre entre les petits pas et les visions de très long terme. On a lancé une expérimentation autour de réemploi de bouteilles. On fait ça avec 15 clients sur 400 aujourd'hui. On parle de quelques caisses réutilisées. Dans ce genre d’initiative sur le réemploi, ce n’est pas la taille du projet qui compte au départ, ce sont les informations qu'on va collecter pour arriver à trouver un bon système dans lequel les gens ramènent vraiment leurs bouteilles. On le fait à petite échelle pour le moment.
Dans le rapport, c’est important de ne pas embellir le tableau. Aussi, de dire les choses qu'on ne fait pas spécialement bien. On a écrit qu'on utilisait 5,5 litres d'eau pour faire un litre de bière, alors que des grosses brasseries peuvent être aux alentours de 3 ou 3,5 litres.
C'est aussi de ne pas se concentrer sur des succès un peu faciles ou difficiles à mesurer. Il faut donner des clés de compréhension. En fait, il s’agit plus donner des perspectives, pour ne pas que ce soit document publicitaire et ne pas, non plus, que ce soit un document trop technique. Je pense que ça nécessite, au moins pour le premier, beaucoup de pédagogie pour que ça serve à quelque chose
Vous faites un peu office d’exception parmi les brasseries françaises à être société à mission et en voie d’être labellisés B Corp. Sens-tu une dynamique d’intérêt dans le secteur ?
Oui, un intérêt, je pense. Mais, j'ai l'impression que le secteur de la brasserie, en France, est moins avancé sur des thématiques, comme l’environnement, que l'univers de la gastronomie, de la restauration ou que l'univers du vin, par exemple. Plein de brasseries vont faire des bières à la mangue et aux fruits de la passion. Des pâtissiers qui font des desserts à la mangue et de la passion, il y en a encore, mais c'est un peu plus rare.
Après, c'est aussi un secteur très jeune, puisque le nombre de brasseries a explosé en quelques années et c'est vrai que, quand on se lance, on n'a pas forcément le temps de se lancer et de réfléchir à tout ça. Nous, un avantage qu'on a eu, c'est qu'on s'est promis de créer cette brasserie en 2003. Donc, on a quand même eu dix ans avant de se lancer.
Ensuite, le fait de grandir progressivement fait que, aujourd'hui, on est une équipe de 15 personnes, donc, on a aussi davantage le loisir pour réfléchir plutôt que quand on était deux et qu'on passait notre journée à embouteiller, brasser, livrer. Ce n'est pas dans les bouchons sur le périph qu'on se demande ce qu'on peut faire de positif. Donc, je pense que ça va venir.
La brasserie va fêter ses 10 ans dans trois ans, qu'est-ce que tu espères atteindre comme objectif d'ici-là ?
D'ici trois ans, j'aimerais bien qu'on ait rempli entièrement notre brasserie et qu'on ait pu entamer la construction d'une nouvelle brasserie, dans laquelle on pourrait aller plus loin dans l'approche environnementale, justement, en essayant de penser une construction ex-nihilo, pour essayer de voir comment vraiment économiser l'énergie au maximum, regarder les possibilités de stockage en cave, les réutilisations d'eau. Finalement, faire un projet pilote et un projet modèle.
J'aimerais qu'on passe d'un acteur qui est aujourd'hui de niche-ultra-locale. D'ici trois ans, j'aimerais bien qu'on ait pu élargir un petit peu ce cercle, justement pour toucher davantage de gens, toucher des gens qui sont « épicurieux » et qui sont intéressés par le goût, intéressés par les bonnes choses.
Donc, on réfléchit autour de notre point de départ qui était le goût ; aujourd’hui on veut lui allier le sens : le sens du goût, le goût du sens. Essayer d'équilibrer un petit peu les deux : "Comment faire pour que les gens qui veulent avoir un impact positif puissent nous trouver comme étant une bière qui pourra leur correspondre ? Et comment les gens qui veulent la bière qui répond à leurs attentes gustatives peuvent être intéressés par la thématique du sens et la thématique du rôle de l'entreprise ?" Ce sont vraiment sur ces deux pieds qu'on veut avancer sur les années à venir. Il s’agit c'est montrer qu'on peut grandir sans renoncer. Montrer qu'on peut grandir en faisant de mieux en mieux.
Merci de votre lecture. J’espère que vous avez pris autant de plaisir à lire cet entretien que j’en ai pris à le mener. N’hésitez pas à le commenter, le partager et à vous abonner si vous découvrez La Machine à sens.
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C’est parti pour un rythme estival…
Bel été,
Vivien.