Chères lectrices, chers lecteurs,

Bienvenue dans ce 103e décryptage de mission. Je profite de cette missive pour vous informer que je participerai à la présentation du prochain baromètre de l’Observatoire des sociétés à mission, mardi prochain. Si vous y êtes également, faites-moi signe !

Pour ce nouveau décryptage spécial “5 ans de société à mission”, le vote s’est porté sur Student Pop au dépend d’Obiz.

Dans deux semaines, le prochain décryptage de rapport de mission se focalisera sur les “grandes entreprises non cotées”, à savoir des sociétés de plus de 5000 salariés qui ne sont pas cotées en bourse. Je vous propose de choisir entre Enedis (énergie), société à mission depuis 2023 et Vivalto Santé (groupe de cliniques privées), société à mission depuis 2021.

Voici leur raison d’être :

Enedis : “Agir pour un service public de la distribution d’électricité innovant, performant et solidaire. Raccorder la société au défi collectif d’un monde durable.”

Vivalto Santé : “Soigner et d’accompagner les patients tout au long de leur parcours de soins et de leur vie. Elle est fondée sur un partenariat innovant avec les médecins et un engagement fort des femmes et des hommes du Groupe.”

Merci de votre vote !

Passons au décryptage de la mission de Student Pop. Pour rappel, vous pouvez retrouver tous mes conseils sur la formulation de la mission dans mon livre L’Entreprise à mission en questions (en réponses et en pratique), paru aux éditions ContentA.

Une fois n’est pas coutume, je ne vais pas vous partager une musique. Déjà, parce que je n’ai pas trouvé une chanson qui pouvait convenir, mais surtout, parce que je me suis rappelé un sketch récent de l’humoriste Emma Bojan sur France Inter à propos des jobs étudiants. Très à propos comme souvent avec elle !

Student Pop a été créée en 2016 autour d’une plateforme de mise en relation entre des étudiants et des entreprises pour des emplois étudiants de courte durée. Elle compte environ 60 salariés et revendique que 10% des étudiants français utilisent l’application pour trouver des missions. Elle est devenue société à mission en 2021 et est labellisée B Corp depuis 2025.

La mission

Un mot d’avertissement avant de vous partager la mission. Statutairement, Student Pop n’a qu’un seul objectif. C’est possible, mais je n’avais jamais vu cela. Cependant, dans leur rapport de mission, Student Pop évoque quatre objectifs. J’ai décidé de prendre les quatre, mais je les différencie dans l’analyse en évoquant “l’objectif statutaire” pour le premier et “les objectifs” pour les autres.

J’avoue ne pas comprendre ce choix de la part de l’entreprise.

La raison d’être :

Donner à tous les opportunités de se révéler.

L’objectif statutaire :

• Permettre aux étudiants de se financer et se révéler, en les accompagnant dans des expériences accessibles et positives du monde professionnel.

Les autres objectifs :

• Révéler les talents dans un environnement bienveillant propice à l’évolution et à l’épanouissement individuel et collectif.

• Accompagner le développement de nos clients en mobilisant de jeunes talents, grâce à une solution innovante et personnalisée.

• Faire évoluer les mentalités pour donner à tous les opportunités de se révéler dans un monde en pleine mutation, notamment en sensibilisant sur la condition des étudiants, leurs envies, leurs enjeux.

En synthèse

• La mission est étonnante, car il n’y a qu’un objectif statutaire, mais l’entreprise présente trois autres objectifs dans son rapport de mission. La raison n’en est pas très claire et cela me semble être un défaut. La partie statutaire est incomplète par rapport aux ambitions et à la réalité de l’activité de Student Pop.

• La raison d’être est trop générique et n’est pas ciblée sur les étudiants. Elle donne l’impression que Student Pop s’adresse à tout le monde, ce qui n’est pas le cas.

• Le positionnement sociétal de l’entreprise est clair et en considérant les différents objectifs (statutaire et non statutaires), il est assez complet.

• L’arrangement des objectifs par partie prenante fonctionne partiellement, car certains enjeux traités par Student Pop semblent implicites ou absents de la mission. Par ailleurs, ils sont très auto-portants et donc ne permettent pas une très bonne cohésion et interdépendance.

• Ce n’est pas directement lié à la mission, mais après 5 ans, Student Pop n’a publié aucun avis d’audit, alors qu’elle a dû en faire au moins un.

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L’analyse

Clarté des termes et compréhension de l’activité

Les termes sont dans l’ensemble clairs et on comprend l’activité de l’entreprise. Si on considère tous les objectifs au-delà du seul que les statuts mentionnent, ils couvrent bien les différentes dimensions que Student Pop cherche à traiter.

Un point interroge sur la raison d’être. Ecrire “donner à tous” est déceptif, car Student Pop ne s’adresse qu’aux étudiants. On peut imaginer que le “tous” inclut potentiellement les salariés, mais même dans ce cas, cela ne correspond pas à l’ambition de l’entreprise.

Dans l’objectif statutaire, l’expression “expériences accessibles” n’est pas très compréhensible. A quoi renvoie l’adjectif “accessible” ? Est-ce pour signifier que Student Pop donne accès à des jobs étudiants ? Si oui, la formulation est un peu floue.

Le dernier objectif n’est pas clair : “Faire évoluer les mentalités pour donner à tous les opportunités de se révéler dans un monde en mutation”. La deuxième partie sur la sensibilisation est plus lisible et pourrait complètement remplacer le début, si c’est le sujet de l’objectif.

Contribution sociétale de l’entreprise au travers de son activité

La précarité étudiante est un grand enjeu de notre société contemporaine. En 2025, plus d’un tiers des étudiants sautent régulièrement des repas faute d’argent, selon un sondage Ifop pour COP1, 5 points au-dessus de la moyenne nationale. L’accès à l’emploi est également difficile et donc toute expérience professionnelle est bénéfique sur un CV.

La mission de Student Pop est bien explicite sur ces enjeux, notamment au travers de l’objectif statutaire. Le dernier objectif ouvre des portes intéressantes pour faire du plaidoyer, de la communication grand public sur la condition estudiantine.

J’attire l’attention sur un point : Student Pop n’a pas d’objectif environnemental. Et ce n’est pas un souci. En effet, les objectifs doivent être liés à l’activité de l’entreprise, qui, ici, est principalement à caractère social et sociétal. La loi permet de ne pas avoir d’objectifs environnementaux s’ils ne sont pas spécifiques à l’entreprise. Cela ne signifie pas que Student Pop peut se désintéresser de ces sujets dans son quotidien (gestion des déchets, efficacité énergétique, etc.), mais ces dimensions relèvent de la RSE, pas de la mission.

Réponses à des enjeux du secteur

Student Pop est plus équivoque dans sa communication que dans sa mission sur la manière dont elle aborde son positionnement par rapport aux enjeux sectoriels.

Côté étudiants, il s’agit de fournir des missions qui soient valorisées à leur juste valeur et bien encadrées, afin d’éviter que les étudiants soient mal rémunérés et travaillent dans de mauvaises conditions. Ce sont des aspects sur lesquels Student Pop s’engage, mais qui ressortent très implicitement, éventuellement au travers des “expériences positives”.

Côté employeurs, il s’agit pour Student Pop de s’assurer que les étudiants soient fiables et dignes de confiance. Cela ne ressort pas vraiment dans la mission. L’accent est plutôt mis sur la flexibilité offerte aux étudiants de s’ajuster en fonction de leurs disponibilités, voire de se désister librement de certaines missions. Toutefois, l’entreprise s’engage à trouver une solution en cas d’annulation.

Un autre aspect manque dans la mission, alors que l’entreprise semble mener des actions sur ce sujet : préparer les étudiants au monde professionnel. Sur leur site, elle parle de formations, telles que des ateliers CV ou soft skills, qui ont toute leur place dans la mission.

Cohérence d’ensemble de la mission

Si l’on s’en tient à la partie statutaire, la cohérence est bonne mais limitée, puisque la mission n’évoque que les étudiants.

En ajoutant les autres dimensions, cela rend la mission plus riche, mais dans ce cas, des aspects manquent dans la raison d’être. En effet, le troisième objectif sur les employeurs et le quatrième sur la sensibilisation ne sont pas inclus dans la raison d’être.

Mon conseil : Une mission doit être interdépendante dans sa globalité. Pour cela, il faut que les objectifs statutaires reprennent tous les éléments de la raison d’être, qu’aucun objectif ne soit oublié dans la raison d’être et qu’il y ait une interdépendance entre les objectifs, afin qu’ils avancent de concert.

De même, les objectifs sont trop silotés. Ils peuvent complètement avancer en parallèle sans qu’il n’y ait d’interdépendance. C’est un inconvénient, parce qu’un objectif peut rester en retrait sans être tiré vers le haut par les autres.

Démarche d’amélioration continue

Si l’on s’en tient à la dimension statutaire, la logique d’amélioration continue n’est pas évidente. La raison d’être est trop générique pour donner une direction particulière et l’objectif statutaire reflète les principes fondateurs de Student Pop. Il s’agit donc surtout de ne pas tomber dans des travers du secteur, plutôt que de chercher à s’améliorer.

Les autres objectifs ouvrent en revanche des pistes de travail, notamment le troisième. En tant qu’observateur, je ne perçois par exemple pas en quoi la solution de Student Pop est “innovante et personnalisée”. Le quatrième objectif élargit également la focale pour entrer dans le début public et donc s’allier à d’autres acteurs (entreprises, élus, associations, écoles, universités, médias).

Singularité

La raison d’être est très générique, donc si on s’arrête à elle seule, des centaines d’autres entreprises pourraient l’adopter.

L’objectif statutaire est plus spécifique. Parler d’expériences “positives” et “d’accompagnement” apportent des dimensions singulières, car cela extrait Student Pop d’une logique d’intérim ou de placement. Une relation humaine semble mise en avant. Peut-être d’ailleurs ces enjeux mériteraient-ils d’être valorisés dans la raison d’être.

Les autres objectifs apportent une singularité plus forte, à l’exception du deuxième, qui relève de la RSE vu sa formulation.

La dimension d’accompagnement auprès des étudiants et des entreprises est probablement celle que je trouve la plus intéressante à explorer, au même titre qu’acteur de l’écosystème estudiantin. Mais encore une fois, la raison d’être n’y fait pas référence.

Mesurabilité

A priori, il n’y a pas de souci sur la mesure de l’objectif statutaire, ni des trois autres.

Ce qu’il manque

• L’accompagnement au monde de l’emploi : j’en ai déjà parlé précédemment. Il semble que Student Pop dépasse la dimension “placement”. Si c’est effectivement le cas, cela pourrait être intégré dans la mission.

• La mission de l’entreprise est assez centrée sur le produit. Une autre dimension pourrait être ajoutée sur le fait que Student Pop contribue à ce que les étudiants réussissent leurs études et s’insèrent dans le monde professionnel.

  En fournissant des jobs étudiants, ces derniers peuvent payer une partie de leur loyer, de leurs dépenses courantes ou autres, ce qui allègent ainsi leur charge mentale. Student Pop est également un pourvoyeur de premières expériences dans un monde où on a parfois l’impression qu’il faut déjà avoir de l’expérience avant de rentrer dans le monde du travail.

  Creuser l’impact de Student Pop sur ces sujets pourrait être intéressant, notamment par rapport au quatrième objectif, mais également dans le discours à tenir auprès des entreprises qui recrutent.

Deux points d’attention

• Je pense qu’il faudrait clarifier la confusion autour de ce qui relève du statutaire et le reste. En effet, pourquoi n’avoir qu’un objectif statutaire quand l’entreprise travaille sur d’autres piliers pertinents dans le cadre de la mission ? Je suis surpris que ni l’OTI, ni leur comité de mission n’aient remonté ce sujet.

• Student Pop est société à mission depuis mars 2021. Cela signifie qu’ils ont dû réaliser au moins un, voire deux audits de leur mission. Pourtant, je n’ai trouvé aucune trace de l’avis de l’OTI sur leur site, ce qui est pourtant obligatoire. De même, le rapport de mission de 2024, le seul disponible, ne répond pas aux attentes réglementaires. En effet, le comité de mission, à peine mentionné d’ailleurs, ne formule pas d’avis dans le rapport sur l’atteinte de l’objectif statutaire.

C’est terminé pour cette semaine ! Merci de votre lecture ! Si cette missive vous a plu, je vous invite à la partager à votre entourage ou sur les réseaux. Vous êtes mes meilleurs ambassadeurs pour faire connaître la newsletter.

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A jeudi prochain,

Vivien.

Chères lectrices, chers lecteurs,

Me voici de retour après une grosse semaine de congés pour vous partager le 102e décryptage de société à mission. Vous connaissez désormais le principe : j’analyse la raison d’être et les objectifs statutaires d’une entreprise, en m’appuyant sur les données en source ouverte que je peux trouver.

Lors du dernier vote, le verdict était tellement serré que j’avais décidé de traiter les deux, Cofidis Group d’abord, Ninkasi aujourd’hui.

Je vous propose d’ores et déjà le prochain vote qui sera sur un rapport de mission. Je vous propose Canovia (banque d’affaires) et Besight (cadeaux d’entreprises), deux entreprises qui ont un référent de mission, pas de comité.

Voici leurs raisons d’être :

Canovia : “Agir aujourd'hui pour améliorer demain en mettant l'activité financière au service du bien-être collectif et environnemental.”

Besight : “Agir en partenaire de confiance auprès des entreprises pour leur conseiller des supports de communication utiles et à l’impact environnemental limité.”

Passons au décryptage !

Ninkasi étant en partie un lieu de concerts, difficile de ne prendre qu’un morceau. Mais, j’en voulais un qui incarne le brassage musical avec une dominante rock indé, la bonne humeur communicative, l’envie d’en profiter. Assez rapidement, je me suis rappelé ce titre indémodable “Surprise Hotel” de Fool’s Gold. 15 ans plus tard, la magie opère encore !

Ninkasi a été créé à Lyon en 1997. L’entreprise s’est beaucoup développée dans le bassin lyonnais en ouvrant pas mal de bars, mais en compte aujourd’hui un peu moins de 30 répartis partout en France. Parallèlement à ces lieux, Ninkasi a également bien investi le segment de la nourriture avec une offre de qualité, et est spécialisée dans la production de boissons alcoolisées locales (historiquement la bière et plus récemment le whisky).

L’engagement de Ninkasi existe de longue date. Le cheminement vers la société à mission a pris plusieurs années et notamment un passage par le parcours régional de la Convention des entreprises pour le climat avant de formaliser la décision en 2025.

La mission de Ninkasi

La raison d’être :

“Libres de brasser toutes les cultures. Cultivons ce qui nous rend vivant et fêtons la diversité, autour de produits, lieux et expériences accessibles et respectueux de l’environnement.”

Les objectifs statutaires :

• Porter un projet culturel de proximité créateur de lien social

• Concevoir des offres et des modes de production durables

• Développer le potentiel et la diversité de nos équipes et co-construire un modèle d’entreprise durable

• Embarquer nos clients et notre écosystème vers des pratiques responsables

Ma synthèse

• La raison d’être est de très bonne facture ! A vrai dire, elle ressemble beaucoup à un des types des formulations que j’aime proposer comme base de travail aux entreprises que j’accompagne : elle est liée à l’activité, énergisante, singulière, ambitieuse et porteuse de sens.

• La mission est bien formulée et représente un socle très pertinent pour valoriser l’existant et probablement pour harmoniser, structurer et/ou consolider des pratiques. Elle ne semble pas forcément ouvrir de nouveaux champs de réflexion.

• La mission arrive bien à réunir les différentes activités de Ninkasi au sein d’un ensemble cohérent. C’est notamment le cas dans la raison d’être.

• Plusieurs objectifs statutaires semblent plus périphériques à la réussite de la mission, notamment les troisième et quatrième. C’est probablement le fruit d’une construction des objectifs par parties prenantes.

• Parmi les objectifs, plusieurs termes sont assez galvaudés ou flous (responsable, durable, écosystème), ce qui affaiblit un peu la portée des engagements. La réalité semble plus concrète, mais peut-être aurait-il fallu creuser davantage la formulation des objectifs.

• Ma principale incertitude concerne le déséquilibre dans la mission. Les deux premiers objectifs (très liés à l’activité) semblent ouvrir beaucoup de portes et de champs d’actions, tandis que les deux derniers sont plus limités. Cela pourrait être problématique à terme par rapport au temps et à l’investissement consentis sur ceux-là.

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L’analyse

Clarté des termes et compréhension de l’activité

L’ambition est claire et bien encapsulée dans les composantes de la mission. On retrouve bien toutes les dimensions de l’activité de Ninkasi sur la partie lieux, événements et production de boissons.

Certaines expressions sont habiles, notamment “libres de brasser toutes les cultures”, à la fois tournure marketing mais bien ancrée dans l’activité, tout en marquant l’indépendance que Ninkasi met en avant. Cette raison d’être avait déjà été formalisée en 2021.

Certains objectifs sont assez génériques, notamment “Concevoir des offres et des modes de production durables” et “Embarquer nos clients et notre écosystème vers des pratiques responsables”. C’est renforcé par l’utilisation de concepts assez galvaudés : “durable”, “responsable”. Toutefois, les statuts définissent des items pour chaque objectif statutaire qui donne beaucoup plus de corps aux intitulés d’en-tête. Ils pourraient presque être assimilés à des objectifs opérationnels.

L’expression “écosystème” est assez floue. Contrairement aux autres objectifs statutaires qui bénéficient d’items clairs, ceux de cet engagement ne permettent pas de bien comprendre qui est inclus dans cet écosystème, puisqu’on y parle des clients et d’une consommation d’alcool raisonnée.

Contribution sociétale de l’entreprise au travers de son activité

La contribution sociétale est protéiforme, comme l’est l’activité de Ninkasi. La plus évidente concerne la culture et le lien social. En cela, plusieurs objectifs sont plus périphériques, notamment les troisième et quatrième.

Bien qu’ils soient utiles, ils sont formulés de manière moins essentielle à la réussite de la mission. Ils ressemblent plus à des objectifs RSE, encore plus le troisième, qu’à des objectifs de mission.

Réponses à des enjeux du secteur

Du côté social, proposer une sélection éclectique n’est pas réellement un sujet en France. En revanche, faire émerger de nouveaux talents l’est souvent, et cela rentre dans la mission de Ninkasi, qui dispose du Ninkasi Music Lab à cette fin (cela apparaît dans les statuts).

Pour des lieux comme Ninkasi, on peut également attendre de se positionner sur la consommation responsable, ainsi que sur le sourcing des produits et matières premières, car ce sont des enjeux complexes et facilement mis de côté, car trop contraignants. Ces dimensions sont bien intégrées dans la mission.

Cohérence d’ensemble de la mission

Bonne cohérence d’ensemble de la mission. On retrouve bien tous les éléments de la raison d’être dans les objectifs statutaires. Aucun d’entre eux n’introduit de nouvelle notion par rapport à la raison d’être.

S’il y a une bonne complémentarité entre les objectifs statutaires, il y a peut-être moins d’interdépendance. Le premier notamment sur le projet culturel est celui qui est le moins connecté aux autres.

Démarche d’amélioration continue

C’est le point sur lequel j’ai le plus de doute, parce que la mission semble refléter l’entreprise d’aujourd’hui et son ambition jusqu’à présent. C’est déjà très positif de valoriser l’existant. Peut-être y a-t-il également un besoin de structurer, voire d’harmoniser des pratiques sachant qu’il y a beaucoup de lieux et que plusieurs sont franchisés.

C’est peut-être davantage un souci de formulation. La mise en œuvre permettra probablement de dégager des axes de travail nouveaux pour le développement de Ninkasi, mais ils ne sont pas explicites.

Singularité

La raison d’être est un exemple en matière de singularité. On retrouve bien l’univers de Ninkasi, son histoire et son ambition. Le choix des mots est le miroir de la manière dont l’entreprise communique par ailleurs.

Les objectifs sont peut-être plus convenus et moins énergisants, ce qui explique probablement la raison pour laquelle ils ne sont pas mis en avant sur le site.

Mesurabilité

Globalement, aucun souci.

Autres points d’attention

• Je trouve que c’est une très bonne mission, mais je pense que les objectifs pourraient être davantage affinés. Le troisième, par exemple, porte davantage sur le volet social de la RSE, mais il ne semble pas vraiment lié à l’activité.

• Il sera important de s’assurer d’une bonne interdépendance entre les objectifs dans leur déclinaison pour éviter de créer des axes de travail trop silotés et qui ne s’appuient pas les uns sur les autres. Le risque à terme est que certains soient dépriorisés, car moins de nouvelles actions sont possibles ou que tout semble bien rôdé.

• Cela m’amène à mon dernier point. La mission telle qu’elle est formulée semble déséquilibrée avec deux premiers objectifs très conséquents en termes de champs d’action, tandis que les troisième et quatrième semblent plus légers. Je pressens un risque de voir beaucoup d’attention sur les premiers, assez logiquement, et que les deux autres perdent en temps et efforts investis au-delà de ce qui est déjà en place.

C’est terminé pour cette semaine ! Si cette missive vous a plu, je vous invite à la partager à votre entourage ou sur les réseaux.

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Un immense merci d’avance et je vous dis à jeudi prochain !

Bonne soirée,

Vivien.

Chères lectrices, chers lecteurs,

Bienvenue dans ce 101e décryptage de société à mission. Je vous rappelle le principe : j’analyse la raison d’être et les objectifs statutaires d’une entreprise à mission sur la base des informations ouvertes que je trouve et de ma grille d’analyse. C’est un exercice forcément subjectif, d’autant plus que je ne contacte volontairement pas les entreprises traitées pour me mettre dans la position d’une personne qui s’intéresse à une organisation et qui prend connaissance de sa mission.

Bien que je puisse être parfois critique, j’essaie d’être toujours constructif, afin d’aider celles et ceux qui sont dans cette démarche, d’autres qui s’interrogent sur la reformulation de leur mission, ainsi que l’entreprise analysée.

Le résultat a été très, très serré. Sur les votes de la newsletter, l’égalité était parfaite entre Ninkasi et Opinionway. J’ai fait appel à mon réseau sur LinkedIn et pour deux voix, Opinionway l’emporte. C’est bien peu et tellement peu que je vais tout de même analyser celle de Ninkasi le mois prochain.

Avant de vous proposer le décryptage, je vous propose de voter pour déterminer le prochain décryptage de rapport de mission. J’ai décidé de faire un focus sur les licornes. Sur les 30 que compte la France, 4 sont sociétés à mission : Back Market, Contentsquare, Doctolib et Ecovadis.

J’ai décidé de mettre au vote Contentsquare (marketing digital) et Doctolib (santé). Voici leurs raisons d’être :

Contentsquare : “Donner aux entreprises les moyens de créer un monde où toute personne accède à l’expérience numérique qu’elle recherche, apprécie et mérite - une expérience accessible à tous, inclusive, fiable et durable”

Doctolib : “Ensemble, construisons la santé dont nous rêvons tous.”

Pour info, j’ai fait un décryptage des missions de chacune d’elles. Ils sont partiellement caducs, puisque les deux ont apporté des modifications, assez mineures pour Doctolib, et substantielles pour Contentsquare.

Merci pour vos votes !

Pas simple de trouver une chanson, donc je me suis orienté sur “You Can’t Always Get What You Want” des Rolling Stones, qui évoque les différences qu’il peut y avoir entre nos désirs et la réalité de ce que l’on a.

Opinionway est un des principaux acteurs français sur les études de marché et les sondages. Le groupe a été fondé en 2000 et s’est développé sur différents aspects des études de marché en mettant le digital au cœur de ses pratiques. Il est aujourd’hui présent en Afrique et en Europe de l’Est.

Depuis 2022, il est détenu par le groupe Les Echos-Le Parisien. Je n’avais pas forcément identifié Opinionway comme un acteur avec une forte démarche responsable, preuve que l’on n’a pas besoin d’être une star de la RSE pour se lancer dans la société à mission, étape franchie en janvier 2025. Le DG et la DGA en charge de la RSE ont expliqué ce choix dans un entretien.

La mission d’Opinionway

Raison d’être :

Conjuguer l’humain et l’innovation pour accompagner marques et organisations dans leurs prises de décisions vers un futur souhaitable.

Objectifs :

• Eclairer ses clients sur les enjeux de développement durables* et sociétaux. Opinionway œuvre à une meilleure prise en compte par ses clients de l’écosystème et des impacts sociétaux rendus plus lisibles permettant de conforter les clients dans leur action.

  * C’est écrit ainsi dans les statuts, mais je pense que c’est une coquille.

• Cultiver les liens, l’agilité et l’enthousiasme au sein de l’entreprise. La Société développe un collectif engagé, fidélisé et épanoui qui devient inspirant et attractif.

• Questionner en continu la pertinence des approches en interne pour la déployer chez le client : explorer et promouvoir les leviers innovants d’impacts, challenger la cohérence des actions avec les convictions promues.

Ma synthèse

• Cette mission est bien anglée, centrée sur l’activité, cohérente et ouvre des perspectives intéressantes tout en valorisant des dimensions importantes de l’entreprise, notamment l’innovation.

• Les objectifs semblent plus engageants que la raison d’être, ce qui n’est pas un souci à proprement parler. Il faudra bien que l’entreprise donne à la raison d’être du muscle grâce à des actions et enjeux bien identifiés, parce que “futur souhaitable” est vague.

• Certaines dimensions peuvent être très ambitieuses, notamment “éclairer ses clients sur les enjeux de développement durable et sociétaux”. Cela pourrait conduire Opinionway à inclure systématiquement ces dimensions dans les projets.

• Bien que certains piliers de l’ADN de l’entreprise soient évidents, la mission manque un peu de singularité. Un cabinet de conseil généraliste pourrait adopter peu ou prou la même. C’est le fait que la dimension d’enquêtes et de recherches est assez peu marquée.

• La mission n’aborde pas des sujets de confiance et de fiabilité dans les échantillons, les méthodologies et les analyses. Cela me semble pourtant fondamental vu le poids des sondages dans l’univers politico-économico-médiatique et leur utilisation.

Mon analyse

Clarté des termes et compréhension de l’activité

Cette mission est à la fois claire et floue. Dans l’ensemble, la raison d’être et les trois objectifs ne suscitent pas de question de compréhension, à l’exception de la deuxième phrase du premier objectif qui est alambiquée.

On peut également interroger l’expression de “futur souhaitable”. Autant “futur/avenir désirable”, désormais assez commune, renvoie à un imaginaire de soutenabilité, autant l’adjectif “souhaitable” est moins utilisé et donc plus flou.

Le deuxième objectif convoque beaucoup d’adjectifs, trop peut-être : Opinionway “développe un collectif engagé, fidélisé et épanoui qui devient inspirant et attractif”.

Mais, ce qui rend globalement l’ensemble assez flou, c’est qu’on ne comprend pas très bien l’activité. Un cabinet de conseil généraliste, avec des pans de stratégie et de marketing, pourrait avoir la même mission. Les dimensions d’études de marché et plus globalement de compréhension des environnements et des besoins auraient pu davantage être mises en avant sans dénaturer la pluralité des savoir-faire de l’entreprise. Seul le terme “éclairer” dans le premier objectif y fait référence d’un regard extérieur.

Toutefois, il est possible que ce choix soit délibéré et qu’Opinionway veuille rester volontairement large afin de développer davantage la dimension de conseil à l’avenir.

Remarques générale : La structure de la raison d’être est classique, mais elle a un biais méthodologique : elle pousse naturellement à mettre en premier les moyens avant la finalité. En l’espèce, “Conjuguer l’humain et l’innovation” fait appel à des moyens ; “pour accompagner marques et organisations dans leurs prises de décision vers un futur souhaitable” renvoie à la finalité. Ce n’est pas un souci, mais il faut en avoir conscience.

Contribution sociétale de l’entreprise au travers de son activité

L’activité de l’entreprise n’est pas à impact par essence. La majorité du chiffre d’affaires de ces entreprises s’appuie sur des études de marché pour comprendre les préférences des clients et des consommateurs, afin d’aider les entreprises à mieux positionner leurs offres. La partie publique des sondages et baromètres est souvent une part assez faible du CA.

Dans la mission d’Opinionway, le premier objectif “Eclairer ses clients sur les enjeux de développement durable et sociétaux” porte explicitement la contribution sociétale de l’entreprise au travers de son activité.

Il est très important, voire ambitieux. En l’état, il implique que tous les projets d’Opinionway devraient comporter une dimension environnementale ou sociétale. En raisonnant par l’absurde, analyser les préférences des consommateurs entre différents produits pourrait concourir à mieux comprendre la société pour les marques, mais c’est difficile à défendre dans le cadre de la société à mission. Cela peut donc être une transformation majeure du business, parce que je ne sais pas la proportion de projets qui participe de cette dynamique aujourd’hui.

Le troisième sur le questionnement permanent des pratiques internes peut également soulever des enjeux sociétaux. Opinionway souligne régulièrement son ADN d’innovation et de recours aux nouvelles technologies, dont les impacts sociaux, sociétaux et environnementaux sont loin d’être neutres. C’est pour cela que l’entreprise a par exemple travaillé sur une charte d’utilisation de l’IA afin d’en avoir un usage responsable.

Réponses à des enjeux du secteur

Sur cet axe, c’est plus difficile à déterminer. La mission ne mentionne pas les méthodologies de recueil, notamment la fiabilité des échantillons, des méthodes de traitement et d’analyse. Peut-être est-ce tellement évident pour eux, mais pour avoir travaillé avec quelques entreprises du secteur, les standards ne sont pas toujours bien ancrés, même chez des gros. Cela aurait mérité d’être souligné, surtout quand on voit le poids des sondages et leur utilisation dans la sphère politico-économico-médiatique.

Mon conseil : Une mission doit avoir une dimension d'amélioration continue, mais parfois assurer les fondamentaux et maintenir un haut niveau d'excellence peut être un élément de mission, surtout quand cela relève d'enjeux de société. Rien n'est jamais acquis et cela permet d'affirmer en externe, comme en interne, qu'aucun raccourci ne sera accepté.

Démarche d’amélioration continue

La mission fait bien état d’une démarche d’amélioration continue, surtout sur le deuxième objectif consacré aux équipes et le troisième sur les pratiques internes. Le deuxième peut être ambitieux, mais c’est notamment lié à la prolifération d’adjectifs laudatifs. Il faudra toutefois bien le cadrer.

Le premier objectif peut également amener à des améliorations substantielles si l’ambition est du niveau de ce que j’intimais précédemment.

Cohérence d’ensemble de la mission

Il y a une bonne cohérence entre la raison d’être et les objectifs statutaires et surtout tout est vraiment centré sur l’activité ; rien n’est périphérique. La cohérence est moins prégnante entre les objectifs, qui peuvent avancer indépendamment les uns des autres, sans que des ponts soient construits entre chacun d’entre eux.

C’est dommage, car cela peut conduire à des situation où certains objectifs avancent beaucoup plus vite que d’autres ou à ce certains objectifs ne trouvent pas de résonance dans les autres.

Mon conseil : Rechercher une forme d’interdépendance entre les objectifs est un moyen d’assurer que la réflexion reste toujours globale et non silotée.

Singularité de la mission

Comme je le disais précédemment, cette mission aurait pu peu ou prou être reprise par un cabinet de conseil généraliste.

Néanmoins, les enjeux d’innovation qu’Opinionway met beaucoup en avant ressortent bien.

Mesurabilité de la mission

Il ne devrait y avoir aucun souci pour déployer la mission et la rendre opérante. Chaque objectif est bien déterminé.

J’ai une réserve sur le deuxième objectif. Il faudra trouver une déclinaison opérationnelle qui permette de mesurer en quoi le collectif est “inspirant et attractif”. Il ne s’agira pas seulement de faire des enquêtes internes, mais également de regarder l’externe : par exemple, comment estimer si le collectif est inspirant pour l’extérieur et que faire pour continuellement améliorer cette dimension ?

Sur le troisième objectif, j’espère que l’entreprise ne cherche pas à privilégier des indicateurs quantitatifs. Vu sa dimension exploratoire et de remise en question, le restreindre à une approche de pourcentage pourrait réduire le champ de réflexion.

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Un immense merci d’avance et je vous dis à jeudi prochain pour la première missive “classique” de l’année !

Bonne soirée,

Vivien.

Chères lectrices, chers lecteurs,

Je suis ravi de vous retrouver pour ce 100e décryptage de mission. Je n’aurais jamais imaginé en arriver à un tel seuil lorsque j’ai commencé cet exercice il y a quatre ans avec l’analyse de la mission d’Aigle. Je vous préparerai une analyse plus complète sur les enseignements que je tire de tous ces décryptages. C’est prévu pour janvier.

Pour ce 100e décryptage, je vais analyser la mission de Cofidis Group, devenu société à mission en septembre 2024.

Avant de commencer, je vous proposer de voter pour l’analyse du prochain rapport de mission qui sera publiée dans deux semaines. Vous avez le choix entre La Banque Postale et Harmonie Mutuelle. Il y a de quoi faire pour les deux !

Je vous propose d’écouter “I Need a Dollar” d’Aloe Blacc, titre cultissime de 2010. Derrière cette mélodie entraînante et le groove évident du morceau, c’est l’histoire d’une personne qui se retrouve sans le sou, suite à des mauvais choix et un parcours de vie malheureux.

Cofidis Group est le groupe qui réunit Cofidis, crédit à la consommation, Créatis, regroupement de crédits, et Monabanq, banque en ligne. A cela s’ajoute toutes les filiales de Cofidis à l’international. A l’origine, Cofidis a été créé en 1982. Le groupe s’est formé peu à peu, principalement par croissance externe. Crédit Mutuel Alliance Fédérale est devenu actionnaire majoritaire en 2009 et détient 99,99% du capital depuis l’an dernier.

Dans la lignée du passage en société à mission de la banque, sa filiale lui a donc emboîté le pas l’an dernier. Les filiales de Cofidis Group ont adhéré à la démarche et le choix a été fait d’avoir une mission commune, ainsi qu’un seul comité réunissant des représentants de chaque entité. Le modèle de mission semble commun au niveau des objectifs opérationnels, mais est spécifique pour les indicateurs et preuves d’action. Des rapports de mission sont produits pour Cofidis Group et pour les entités.

La mission de Cofidis Group

La raison d’être : Ensemble, écouter et agir.

Le groupe a repris la même que Crédit Mutuel Alliance Fédérale. Je comprends les raisons, mais à leur place, je l’aurais complétée d’une seconde phrase plus spécifique.

Les objectifs statutaires :

• Exercer de manière responsable nos activités de crédit de services financiers, et améliorer en permanence l’expérience de nos clients et partenaires ;

• Être un groupe inclusif et améliorer en permanence l’expérience de nos collaborateurs ;

• Mettre la technologie et l’innovation au service de nos clients, partenaires et collaborateurs, dans le respect de la vie privée de chacun ;

• Contribuer par nos actions solidaires au développement socio-économique de nos territoires ;

• Contribuer de manière active à la transition écologique.

Mon analyse

Clarté des termes et compréhension de l’activité

Cofidis Group faisant partie de Crédit Mutuel Alliance Fédérale, ils ont adopté la même raison d’être. Elle est tellement large qu’elle peut s’appliquer à n’importe quelle entreprise. Mais elle ne dit pas grand-chose, n’est forcément pas singulière et n’aiguille pas beaucoup.

Les objectifs statutaires sont clairs. Les termes utilisés sont compréhensibles et grâce au premier objectif statutaire, on comprend bien l’activité du groupe sur les activités de crédit (pour Cofidis et Créatis) et de services financiers (pour Monabanq).

Contribution sociétale de l’entreprise au travers de son activité

Je ne reviendrais pas sur la raison d’être, qui ressemble davantage à une signature de marque. Sur toutes les dimensions de cette analyse, elle ne coche pas beaucoup de cases.

Les objectifs statutaires font état d’une ambition sociétale, sans forcément que la direction soit évidente, en partie du fait de cette raison d’être parapluie. Dans une certaine mesure, la mission illustre davantage une volonté d’être un acteur responsable, sans forcément qu’on ne comprenne bien comment le groupe souhaite maximiser son impact positif.

Cette impression est renforcée par le manque de singularité des objectifs statutaires, ainsi que leur caractère assez générique.

A titre d’exemples, le deuxième objectif évoque “un groupe inclusif”, ce qui relève de la RSE, voire du réglementaire dans certains cas de figure. De même, le troisième fait référence au “respect de la vie privée de chacun”, qui semble largement encadrer par le RGPD. Le dernier sur “contribuer de manière active à la transition écologique” est très généraliste, voire une paraphrase de la loi (article 1833 du Code civil).

Donc, on ne comprend pas bien comment Cofidis Group souhaite contribuer à ces différents aspects au travers de son activité, et aller au-delà d’actions RSE, telles que des forfaits mobilité douce sur le dernier. Le rapport de mission le montre d’ailleurs assez bien. La dimension d’inclusion est couverte par l’équilibre femmes-hommes et le taux d’emploi de personnes en situation de handicap, ce qui s’applique à toute entreprise.

Mon conseil : 
La mission ne doit pas être une paraphrase de l'article 1833 du Code civil qui prévoit que TOUTES les entreprises doivent "prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux de leur activité". Cela revient à conduire son activité de manière responsable sur toutes les dimensions. Ce n'est pas spécifique à une typologie d'entreprise. La mission doit l'être.

Réponses à des enjeux du secteur

Vu les activités du groupe, deux aspects saillants en matière d’enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux me semblent importants : la consommation responsable et le numérique responsable.

La consommation responsable peut être plus ou moins couverte par le premier objectif statutaire qui évoque d’exercer “de manière responsable [leurs] activités”. Tout dépend ici de la déclinaison opérationnelle. Le rapport de mission montre que des initiatives sont lancées, par exemple pour faciliter des crédits à taux réduits sur des produits ou actions durables, tels que l’achat de vélo et la rénovation énergétique, mais également de réfléchir à des leviers d’action pour éviter de mettre en difficulté financière les clients. La formulation reste toutefois un peu fourre-tout.

Sur le second point, c’est encore plus implicite. En effet, le troisième objectif couvre la dimension technologique et le dernier la dimension environnementale. Mais, toutes les entités du groupe gèrent énormément de données et s’appuient sur un important socle d’outils technologiques. Au-delà de la question fondamentale (et réglementaire) du traitement des données, la dimension environnementale est essentielle, surtout à l’heure où le recours à l’IA va aller crescendo, avec toutes les questions que cela pose. Le rapport de mission ne fait pas état de réflexions dans le cadre de la mission. Ce serait un manque évident de ne pas aborder ces points, si critiques à leur activité.

Démarche d’amélioration continue

Plusieurs termes illustrent la dimension d’amélioration continue : “en permanence”, “de manière active”. Par ailleurs, les formulations assez larges laissent un champ d’action très important.

Il y a donc des fondations pour s’interroger sur chaque engagement.

Cohérence d’ensemble de la mission

La cohérence n’est pas évidente entre la raison d’être et les objectifs statutaires, et entre les objectifs statutaires.

Encore une fois, la raison d’être embrasse potentiellement tout, sans donner d’indications sur les enjeux à cibler dans les objectifs.

Entre les objectifs statutaires, les liens sont limités, à part entre le premier et troisième, qui sont tournés sur les clients et partenaires, et notamment sur le lien entre l’expérience client et partenaires et les outils technologiques.

Pour les trois autres objectifs, ils peuvent avancer indépendamment les uns des autres, ce qui n’est pas forcément une bonne idée. Le manque d’interdépendance peut conduire à une situation où certains sont délaissés, faute de projet, d’idée ou de moyens.

Singularité de la mission

Je mets de côté la raison d’être. Les objectifs statutaires sont globalement assez génériques et pourraient s’appliquer à n’importe quelle entreprise du secteur, voire à n’importe quelle société tout court. Avec l’ancienneté du groupe, il aurait été intéressant d’explorer ce qui fait son ADN, ce qu’il faut pérenniser ou valoriser.

Mon conseil :
Le cadre de la société à mission laisse une totale liberté aux entreprises de fixer leurs objectifs et leur niveau d'ambition. Ainsi cet exercice peut-il ouvrir le champ des réflexions sur ce qui fait l'ADN de l'entreprise (sa culture, ses valeurs, son fonctionnement, etc.) pour être intégré dans les statuts. Rester dans le générique me semble peu adapté, car le réglementaire couvre souvent déjà ces aspects, surtout pour les entreprises d'une certaine taille. 

Mesurabilité de la mission

La mesurabilité de la mission semble envisageable. Le rapport de mission montre bien les différentes actions lancées et les indicateurs choisis. C’est l’avantage d’objectifs assez larges, mais c’est à double tranchant : soit l’entreprise suit des indicateurs assez génériques dans le temps sans que cela ne l’interroge vraiment sur des enjeux spécifiques, soit cela lui permet de faire régulièrement évoluer les dimensions mises en avant pour progresser sur un champ assez large d’actions.

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Ma synthèse

• La mission de Cofidis Group souffre, à mes yeux, d’une raison d’être qui ne lui est pas propre. Il serait vraiment pertinent de la compléter pour refléter ses spécificités, son histoire et ses ambitions. Cela apportera plus d’énergie à la raison d’être.

• La mission couvre un champ large de thématiques, mais avec des références génériques, ce qui donne peu d’indications des ambitions plus précises ou des angles d’approche que le groupe va privilégier. Les objectifs statutaires doivent rester assez conceptuels, mais tout de même plus spécifiques.

• Plusieurs objectifs relèvent de la RSE, plutôt que de la mission dans le sens où ils ne sont pas spécifiques à l’activité de Cofidis Group, tels que l’objectif sur l’inclusion, les actions de solidarité et la transition écologique. Cela donne un peu l’impression que l’ambition est surtout de bien conduire l’entreprise ; il n’est pas évident d’identifier comment le groupe souhaite maximiser son impact positif.

• En lisant le rapport de mission, je trouve que la mission ne rend pas justice aux initiatives et aux projets que le groupe met en place et envisage. Il y a une matière très riche dans les premier et troisième objectif, qui pêchent par généralité. Plus de spécifique serait pertinent.

C’est terminé pour cette semaine. Merci de votre lecture ! Je vous invite à commenter, à réagir en appuyant sur le ❤️ dans l’en-tête. C’est une petite marque d’appréciation très agréable pour moi. Merci beaucoup !

Vous cherchez à définir ou relancer votre mission ?

En phase de réflexion sur la société à mission, sur la révision de votre mission actuelle, de votre déclinaison opérationnelle, sur le pilotage et l’animation de votre mission, je suis à votre disposition pour creuser ces sujets. En premier lieu, vous pouvez vous procurer mon ouvrage L’Entreprise à mission en questions (en réponses et en pratique) en commande ou auprès de votre libraire. Vous pouvez également me contacter par réponse à cet email si vous avez directement reçu cette missive, sinon par email si vous lisez depuis votre navigateur.

A jeudi prochain,

Vivien.

Chères lectrices, chers lecteurs,

Comme je vous l’annonçais il y a deux semaines, voici le retour des décryptages de mission et désormais de rapports de mission ! J’en rappelle le principe. Je vous propose deux entreprises au vote. Celle qui reçoit le plus de voix sera traitée dans la missive suivante.

Pour effectuer mon décryptage de mission, je m’appuie sur les informations en source ouverte disponibles, à commencer par la raison d’être et les objectifs statutaires, mais également les informations sur la mission (ex : page dédiée sur le site Internet, rapport de mission) ou d’autres déclarations publiques. Je les passe à la moulinette de ma méthode d’analyse et vous propose un regard tout à fait personnel.

C’est un exercice forcément subjectif, mais je m’efforce d’être critique et constructif pour être utile à celles et ceux qui s’interrogent sur leur mission, ainsi qu’à l’entreprise traitée. Je m’appuie également sur mon expérience de terrain auprès de nombreuses sociétés à mission, que j’ai cherché à synthétiser dans L’Entreprise à mission en questions (en réponses et en pratique) publié fin juin aux éditions ContentA.

Evénement à Lyon le 18 novembre

Sur le sujet du livre, petite parenthèse pour vous inviter à un événement que je co-organise avec l’incubateur H7 à Lyon le 18 novembre entre 18h30 et 19h45, suivi d’un moment convivial. Je présenterai les grandes lignes de mon livre et serai accompagné d’Emilie Riou Petit Pas, responsable marque et communication d’elmy (secteur de l’énergie) et Julien Marbouty, directeur de H7, pour un échange riche autour de leurs expériences en tant que société à mission. Il vous suffit de cliquer sur le bouton ci-dessous pour vous inscrire. J’espère vous revoir ou vous rencontrer à cette occasion. L’événement est ouvert, donc n’hésitez pas à venir à plusieurs et à partager l’info.

Je m'inscris

Reprenons le décryptage. Je vous ai proposé deux entreprises, Chloé et Cofidis Group. L’égalité est totale ! Je vais donc traiter les deux l’une à la suite de l’autre, la première aujourd’hui, Chloé, et la seconde dans un mois. Vous trouverez le vote pour la toute première analyse de rapport de mission dans deux semaines à la fin de ce décryptage.

Bonne lecture !

En 2016, Apple a demandé à Clare Waight Keller, directrice de la création de l’époque, de créer plusieurs playlists. L’une d’entre elles s’intitule #chloeGIRLS, 100% féminine. On y retrouve de beaux talents, dont Christine and the Queens avec un des premiers titres, “Saint Claude”.

Chloé est une maison de haute couture créée en 1952 par Gaby Aghion. Elle compte aujourd’hui autour de 1000 salariés. Elle fait partie du groupe de luxe Richemont depuis 1985, qui compte entre autres Cartier, Montblanc et Piaget. Son évolution est parsemée de grands noms à la direction de la création, notamment Karl Lagerfeld et Stella McCartney. Depuis 2023, Chemena Kamal est directrice de la création. En reprenant l’histoire de la maison, il est frappant de noter que la direction de la création a principalement été occupée par des femmes, loin d’être si fréquent dans ce milieu.

L’entreprise s’est diversifiée au début des années 2000, d’abord avec la maroquinerie en 2005, puis les chaussures en 2006. La maison est connue internationalement et occupe les podiums plusieurs fois par an pour des défilés lors des diverses Fashion Weeks tout en cherchant des collections qui peuvent être portées.

Sous l’impulsion de Gabriela Hearst à partir de 2020, la maison a accéléré son investissement sur les enjeux de développement durable, marqué par l’obtention du label B Corp, puis l’adoption de qualité de société à mission en 2023. Le manifeste disponible sur le site met particulièrement l’accent sur la place des femmes.

La mission de Chloé

La raison d’être : Soutenir l’avancement des femmes pour un avenir plus équitable tout en adoptant des pratiques environnementales et sociales responsables dans l’ensemble de ses opérations.

Elle a un peu évolué. La version précédente était : “Soutenir l’engagement des femmes et œuvrer pour la suppression des obstacles au déploiement de leur potentiel en tant que moteurs de changements pour un avenir plus équitable”.

Les objectifs statutaires :

• Donner à nos équipes les moyens d’œuvrer pour le changement (très légère évolution par rapport à la formulation initiale : donner la place et les outils à chacune et chacun d’œuvrer pour le changement) ;

• Créer des produits désirables et durables avec un impact environnemental réduit ;

• Mettre en place une chaîne d’approvisionnement transparente, traçable et équitable ;

• Promouvoir l’égalité des genres au sein de la société et au-delà, notamment à travers l’éducation et l’inclusion économique.

Mon analyse

Clarté des termes et compréhension de l’activité

La mission gagnerait à être améliorée sur ce point. A la lecture de toute la mission, il est presque impossible de discerner le secteur d’activité de Chloé. Nous pourrions avoir à faire à une marque de cosmétique par exemple. En lisant la première partie de la raison d’être “Soutenir l’avancement des femmes pour un avenir plus équitable”, une ONG pourrait défendre cette ambition. Autre souci, c’est très proche de la signature de la maison “Women Forward. Pour un avenir équitable”.

Rien ne fait état du cœur de métier de Chloé. Est-ce pour éviter de faire apparaître des termes comme “haute couture”, “designer”, ou “luxe” ? Par ailleurs, bien qu’il y ait une diversité de produits au sein de la maison, on peut aisément trouver des termes pour évoquer la création.

C’est important d’avoir une mission reliée à l’activité, car cela permet une compréhension facile de la mission et de ses ambitions par toutes les parties prenantes, mais sert également d’outil dans la prise de décision stratégique et dans le quotidien.

Les termes utilisés sont bien compréhensibles, même si on peut regretter le recours à une sémantique standard et galvaudée : “durable”, “désirable”, “responsable”, etc.

Comme je dis toujours, la mission est un exercice ouvert et à la main des entreprises. Pourquoi se restreindre avec des termes vagues et peu distinctifs ? Autant profiter de cette liberté pour chercher au fond de soi.

Contribution sociétale de l’entreprise au travers de son activité

La focale sur les femmes est assez évidente dans la raison d’être. Bien que ce ne soit pas très singulier dans le secteur de la mode, c’est une prise de position claire et représentative de la marque. Plus flou en revanche, la manière dont Chloé, au quotidien, “soutient l’avancement des femmes” au travers de son activité. Seul le quatrième objectif y fait référence par la promotion de l’égalité des genres, mais une partie de cet engagement relève surtout de soutien à des associations, pas du business model.

Réponses à des enjeux du secteur

Certains enjeux clés sont explicites, notamment l’empreinte environnementale, la transparence et la traçabilité, dont on parle beaucoup dans le secteur.

Deux axes ne sont pas explorés : les défilés et les comportements d’achats. Sur le premier point, il n’est pas possible d’en faire abstraction pour une maison de haute couture. Comment rendre ces événements plus sobres et porteurs des engagements de Chloé ? Parallèlement, quid de la question des collections ? Est-ce une dynamique soutenable ?

Et dans la foulée, comment sensibiliser les clientes et fans de la marque aux questions sociales et environnementales du secteur, d’autant qu’elle compte plus de 200 points de vente dans le monde ? Aujourd’hui, ce sujet est surtout abordé par la création de passeport numérique de traçabilité des produits.

Evidemment, l’achat compulsif est probablement plus rare chez Chloé vu les prix, mais ce ne sont pas non plus les mêmes acheteuses que pour des marques moins onéreuses — la surconsommation ne se limite pas aux marques de fast fashion ; et elles ne sont probablement pas plus vertueuses dans leurs comportements d’achat que les autres. Sans être moralisateur, surtout pour une marque très internationale comme Chloé, adopter une posture engagée pourrait être davantage explorée. Par ailleurs, rien n’empêche la maison d’agir au côté d’autres acteurs du secteur.

Démarche d’amélioration continue

Il y a potentiellement beaucoup à faire avec cette mission, notamment autour des objectifs statutaires. La raison d’être offre, en revanche, peu de direction claire. J’en profite pour souligner que la fin de la phrase “tout en adoptant des pratiques environnementales et sociales responsables dans l’ensemble de ses opérations” est simplement une paraphrase de l’obligation légale, qui s’applique à toutes les entreprises, “de prendre en compte les enjeux sociaux et environnementaux de son activité” (art. 1833 du code civil).

Cohérence d’ensemble de la mission

Cette fin de raison d’être permet d’inclure à peu près tout, vu sa formulation très globale, mais c’est un subterfuge un peu rapide. En revanche, le début de la raison d’être sur “l’avancement des femmes pour un avenir plus équitable” est peu explicité dans les objectifs statutaires, à part le dernier. En forçant le trait, on a l’impression que cette ambition sera réalisée par le simple respect de bonnes pratiques sociales et environnementales par l’entreprise.

Par ailleurs, les objectifs statutaires fonctionnent globalement en silo, de telle sorte que certains pourraient progresser, tandis que d’autres stagnent. Ils ne se tirent pas mutuellement vers le haut.

Il est utile de construire une mission entièrement interdépendante pour que l’atteinte des objectifs soit liée à un effort global et constant et que tout avance de concert — ou soit bloqué parce qu’un maillon de cette chaîne est mal engagé.

Singularité de la mission

La maison Chloé existe depuis 1952. Je trouve que cette mission ne reflète pas suffisamment cette histoire. Certes, la place des femmes ressort, mais elle pourrait l’être bien davantage. En l’état, n’importe quelle maison de haute couture aurait pu adopter cette mission.

Je ne pousse pas forcément à la singularité par plaisir, mais parce que la mission révèle les ambitions et l’identité de l’entreprise. En plus de 70 ans, difficile d’imaginer que la marque n’ait pas développé ses marqueurs uniques sur lesquels elle a bâti son développement.

Mesurabilité de la mission

La mesurabilité est une dimension essentielle et parfois occultée par les sociétés à mission. Dans le cas présent, toute la mission n’est pas évidente à décliner opérationnellement. Heureusement que ce n’est pas la raison d’être qu’il faut mesurer, parce que l’impact de l’activité de Chloé en faveur de “l’avancement des femmes pour un avenir plus équitable” ne serait pas simple à estimer.

Les objectifs statutaires sont génériques, donc il semble possible de décliner des objectifs opérationnels, des indicateurs et des preuves d’action. Toutefois, certains termes restent flous, tels que “œuvrer pour le changement” ou “produits désirables”, qui sont d’ailleurs peu déclinés dans le modèle de mission qui est présenté dans le rapport de mission.

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Synthèse

• La mission fait bien ressortir l’orientation de Chloé d’être une maison faite pour les femmes par des femmes. Néanmoins, cela pourrait davantage être mis en lumière.

• Plusieurs enjeux clés du secteur sont mentionnés, notamment l’impact environnemental et la traçabilité. D’autres pourraient être rajoutés sur les défilés et comportements d’achats.

• La raison d’être est déséquilibrée avec une première partie très sociétale (aux intonations d’ONG) et une deuxième très opérationnelle (paraphrase d’une obligation juridique). Cela fonctionne assez mal et mériterait d’être repensé pour faire davantage ressortir l’activité de Chloé qu’on ne comprend pas.

• Plusieurs objectifs statutaires sont à la limite d’une politique RSE, notamment le premier sur l’interne et le dernier. Ce n’est pas l’objectif d’une mission. A l’inverse, les objectifs statutaires parlent peu du modèle d’affaires, même si ce sujet est davantage évoqué dans la déclinaison, notamment sur la circularité. Une refonte pourrait être utile pour être davantage alignée avec les ambitions de la maison.

• Chloé est une maison avec une longue histoire qui a ouvert un nouveau chapitre depuis quelques années sur la durabilité. Autant d’éléments fédérateurs et puissants à valoriser et qui sont masqués par une sémantique trop galvaudée (“durable”, “désirable”, “respectueux”, etc.).

Le vote pour l’analyse de rapport de mission

Dans deux semaines, je vous proposerai la toute première analyse de rapport de mission. C’est un nouvel exercice qui reflète le fait qu’il y a plus de 2200 entreprises à mission aujourd’hui. La rédaction du rapport de mission est une étape obligatoire du dispositif, mais pas du tout normée. Par ces décryptages, je vous présenterai des analyses de contenu (fond et forme) sur les rapports de première année, les rapports suivants, ainsi que les évolutions entre les rapports.

Pour commencer, je vous propose deux entreprises qui ont publié un premier rapport, Babilou Family (crèches) et Damman Frères (thé). Le vote est ouvert !

C’est terminé pour cette semaine. Merci de votre lecture ! Je vous invite à commenter, à réagir en appuyant sur le ❤️ dans l’en-tête. Merci beaucoup !

Retrouvez tous les décryptages sur cette page.

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A jeudi prochain,

Vivien.

Chères lectrices, chers lecteurs,

C’est une missive un peu spéciale. J’ai une grande nouvelle à vous annoncer. Voici le grand retour des décryptages !

Il va néanmoins y avoir quelques twists. Je vous explique tout.

Les décryptages, qu’est-ce que c’est ?

Les abonnés les plus récents n’ont pas connu cette faste période où je publiais deux missives par semaine, le mardi et le jeudi. Le mardi était consacré à un décryptage de mission. Je vous faisais voter sur deux entreprises et vous proposais l’analyse de la mission de l’entreprise qui avait recueilli le plus de votes, en indiquant les points forts, les faiblesses, les risques et les opportunités de la raison d’être et des objectifs statutaires.

Le principe est simple. En tant qu’observateur averti, je prenais les informations en source ouverte disponible sur la mission, à commencer par la raison d’être et les objectifs statutaires, mais également le site Internet ou d’autres déclarations publiques. Je les passais à la moulinette de ma méthode d’analyse et proposais un regard tout à fait personnel.

A ce jour, 98 décryptages sont déjà disponibles.

J’ai dû mettre ces analyses en pause pour dédier ce temps à l’écriture de mon ouvrage sur la société à mission.

Le format sera-t-il le même ?

Oui et non. Le cadre de la société à mission existe depuis 6 ans. Il reste un intérêt certain à analyser des missions pour les entreprises qui sont en réflexion ou celles qui veulent retravailler leur mission, mais avec plus de 2200 entreprises à mission à date, un autre contenu est pertinent à analyser : les rapports de mission.

A la suite de l’enquête de lectorat où vous avez été quasi unanimes sur le sujet, je vais donc alterner entre des analyses de mission et de rapports de mission.

Comme précédemment, je vous ferai voter sur l’entreprise à scruter.

Ces missives seront publiées un jeudi sur deux. Autrement dit, je vais reprendre un rythme de publication hebdomadaire.

Pour rentrer dans le vif du sujet, voici le prochain vote pour un décryptage de mission. J’ai essayé de vous trouver deux entreprises connues du large public et vous indique leur raison d’être :

Chloé (mode) : “Soutenir l’avancement des femmes pour un avenir plus équitable tout en adoptant des pratiques environnementales et sociales responsables dans l’ensemble de ses activités”.

Cofidis Group (secteur financier) : “Ensemble, écouter et agir” (je précise que cette raison d’être est similaire à celle de sa maison mère, le Crédit Mutuel Alliance Fédérale).

Merci d’avance de vos votes !

Sachez que vous pouvez choisir les contenus que vous recevez. Si ces décryptages sur la société à mission ne vous intéressent pas, il vous suffit de cliquer sur “Se désabonner” en pied d’email et décocher la case “Les décryptages”. Vous continuerez à recevoir les missives classiques.

J’ai hâte de reprendre cet exercice dans deux semaines pour ce 99e décryptage !

C’est terminé pour cette semaine. Merci de votre lecture ! Je vous invite à commenter, à réagir en appuyant sur le ❤️ dans l’en-tête. Merci beaucoup !

Vous cherchez à définir ou relancer votre mission ?

En phase de réflexion sur la société à mission, sur la révision de votre mission actuelle, de votre déclinaison opérationnelle, sur le pilotage et l’animation de votre mission, je suis à votre disposition pour creuser ces sujets. En premier lieu, vous pouvez vous procurer mon ouvrage L’Entreprise à mission en questions (en réponses et en pratique) en commande ou auprès de votre libraire. Vous pouvez également me contacter par réponse à cet email si vous avez directement reçu cette missive, sinon par email si vous lisez depuis votre navigateur.

A jeudi prochain,

Vivien.

Chères lectrices, chers lecteurs,

Voici donc le dernier décryptage de mission avant la rentrée. Pour celles et ceux qui l’auraient manqué dans la missive de la semaine dernière, je suis dans la rédaction d’un ouvrage sur la société à mission. Si vous souhaitez en savoir plus, n’hésitez pas à me contacter directement par réponse à cet email ou via ce bouton.

C’est un exercice intellectuellement prenant, qui me demande de dégager de la bande passante d’écriture. J’ai donc décidé de changer le rythme de publication jusqu’à l’été : une missive un jeudi sur deux et plus de décryptage pour le moment. Vous en avez 98 pour vous rassasier si vous n’avez pas encore eu l’opportunité de vous plonger dedans.

Pour ce décryptage, le vote a été assez largement en faveur d’OKKO Hôtels, devenus société à mission il y a un peu moins d’un an.

J’ai déjà partagé un moreau de la BO du film Babylon, mais difficile de résister à l’envie de vous en partager un autre avec “Welcome”, le premier terme qu’on entend quand on arrive à la réception.

OKKO Hôtels est une chaîne d’hôtels quatre étoiles créée en 2009. Elle compte une quinzaine d’établissements, en comptant deux restaurants. On est sur un positionnement plutôt haut de gamme tout en ayant un souci d’accessibilité. L’idée d’origine est de créer une chaîne qui puisse combiner les atouts des hôtels indépendants et le pouvoir d’un ensemble.

En devenant société à mission en juin 2023, ils sont devenus le premier groupe hôtelier à mission.

La raison d’être

Concevoir des lieux qui font rimer hospitalité haut de gamme et sobriété écologique.

OKKO Hotels a fait le choix d’une raison d’être courte et facilement compréhensible. Plusieurs éléments interrogent dans cette phrase.

La notion de “concevoir” peut surprendre quand on est une groupe hôtelier. Le terme convoque davantage la partie amont, sur l’architecture, la construction ou le design d’intérieur par exemple, mais moins la dimension d’accueil et d’expérience vécue. En tant qu’hôtelier, ils peuvent certes concevoir, mais ils sont également dans la réalisation.

Le terme de “lieux” est assez neutre. C’est tout bête, mais j’aurais complété pour parler de “lieux de vie”, d’autant que c’est un élément de l’ADN d’OKKO Hotels—on le retrouve d’ailleurs dans les objectifs statutaires. Ils mettent beaucoup l’accent sur cette dimension. Cela aurait rajouté un aspect peu présent dans la raison d’être : se sentir bien et favoriser des rencontres, qui aurait résonné avec la valeur de convivialité qu’ils portent.

Le reste de la raison d’être positionne donc toute l’engagement d’OKKO Hotels autour de l’engagement environnemental. C’est peut-être un choix délibéré pour repositionner la marque sur ces sujets. En effet, cela ressort globalement peu de leur site Internet, à part une incise dans le manifesto. Mais, c’est tout de même étonnant que les éléments plus sociaux et sociétaux ne ressortent pas plus, d’autant qu’ils font partie des motivations que l’entreprise souhaite mettre en avant dans la déclinaison de sa mission.

C’est une question de forme, mais je trouve étrange la formule “faire rimer quelque chose avec autre chose” qui ne rime en fait pas. Je la trouve peu énergisante et inévitablement, on se dit : “mais ça ne rime pas”, même si c’est le principe. Peut-être était-ce pour éviter le terme de “réconcilier”. Dans ce cas, une formule plus originale aurait été préférable.

Tout cela n’enlève rien au fait que cette raison d’être peut avoir un effet transformant pour le groupe, car toute décision doit être prise au prisme de deux critères uniques : l’hospitalité haut de gamme et la sobriété écologique, sur les bâtiments, le mobilier, les températures, l’alimentation, l’accessibilité, l’éclairage, l’eau etc. Cela peut amener à beaucoup d’inventivité et de créativité, car il y aura forcément des tensions. Le défi sera d’autant plus fort que la chaîne s’ouvre à la franchise.

Les objectifs statutaires :

• Prendre soin de nos hôtes, comme de nos équipes, en créant des lieux de vie généreux, attentifs au bien-être des personnes et écologiquement sobres

Il y a beaucoup d’éléments dans cet objectif : les hôtes, les équipes, les lieux de vie (ici mentionnés comme tels). A cela s’ajoutent plusieurs thématiques sur le social, l’environnement, la générosité. Donc, difficile de savoir où diriger les efforts et comment structurer cet objectif. Notons toutefois qu’un choix semble avoir été réalisé. Dans sa communication, le groupe a tendance à s’arrêter à “prendre soin de nos hôtes”.

Mon tip : il est préférable d’avoir des objectifs qui soient bien cernés, soit sur une partie prenante, soit sur une thématique. Plus vous multipliez ces deux éléments, plus l’objectif devient fourre-tout. Le risque est que vous privilégiez des aspects sur lesquels vous êtes déjà à l’aise ou qui vous paraissent plus naturels au détriment d’autres.

• Respecter nos territoires d’implantation et l’authenticité d’expérience et de produits qu’ils proposent, tout en contribuant au dynamisme économique local

Je trouve cet objectif très intéressant, essentiel même, car il rappelle que les hôtels ont une implantation territoriale et que la chaîne souhaite adapter l’expérience à la réalité du contexte local. Ma seule remarque est que cela n’est pas du tout présent dans la raison d’être. C’est un souci de cohérence.

• Choisir constamment avec nos partenaires et fournisseurs les solutions les plus vertueuses possibles

Cet objectif peut être fondamental pour la chaîne. Le terme “constamment” implique que le choix se fera toujours en faveur de la solution vertueuse. Cet objectif peut être un vrai arbitre dans les décisions du quotidien. Mais, il faut qu’OKKO Hôtels définissent ce qu’ils entendent par “vertueux”, sous peine que cet objectif perde en force, car c’est un terme générique ouvert à interprétation.

La mesure de cet objectif sera clé : quelles actions seront choisies (objectifs, indicateurs, projets etc.) pour structurer cet engagement ?

• Inciter chacun à adopter un mode de vie à impact environnemental le plus neutre possible, progressivement positif

Ce dernier objectif peut ouvrir des pistes intéressantes, car il englobe toutes les parties prenantes y compris les clients, et on parle des “modes de vie”, donc on rentre dans le personnel. On connait l’étiquette incitant à ne pas changer les serviettes de bain quotidiennement. Il faut espérer que cela aille plus loin, mais c’est un enjeu délicat, car rares sont ceux qui vont à l’hôtel pour se faire sermonner. En même temps, c’est un positionnement qui peut être davantage assumé, quitte à attirer des clients sensibles et à repousser d’autres plus éco-résistants.

Ce qui risque d’être plus difficile avec un tel objectif, c’est d’en mesurer l’efficacité. Recenser les actions, c’est une chose, mais évaluer leur impact en est une autre et c’est bien là qu’on les attendra.

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Au global

✅ La mission d’OKKO Hôtels peut avoir un effet très transformant pour le groupe. La raison d’être prend le parti pris de mettre beaucoup l’accent sur l’environnement ; plusieurs objectifs sont engageants et pousseront le groupe à beaucoup s’interroger.

✅ La mission couvre tous les aspects auxquels on peut s’attendre d’un groupe hôtelier. Ce sera un beau défi à tenir, car ce n’est jamais simple sur une multitude d’établissements, d’autant plus qu’OKKO Hôtels s’ouvrent à la franchise.

📶 La raison d’être manque d’énergie. Elle est simple, mais la formule autour de la rime est un effet de style peu percutant. Le terme “lieux” manque de vie (pardon pour ce jeu de mots) et le verbe “concevoir” est un peu étonnant pour un groupe hôtelier, car ils ne font pas que concevoir, ils font vivre une expérience.

📶 La mission n’est pas totalement cohérente dans sa globalité. La raison d’être met uniquement l’accent sur l’environnement au détriment du social et du sociétal que l’on retrouve plus dans les objectifs statutaires. De même, le dernier objectif sur l’incitation à des modes de vie sobres n’est pas portée dans la raison d’être, à cause, justement, de ce verbe “concevoir”.

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A jeudi,

Vivien.

Chères lectrices, chers lecteurs,

Bienvenue dans ce 97e décryptage de mission. Votre choix a été clair : Virtuo Industrial Property l’a emporté. Incidemment, je vous remercie de ce vote, parce qu’il me permet de revenir sur un point important lié aux objectifs statutaires.

Avant cela, je vous propose le vote pour le prochain décryptage. J’en profite pour vous signaler que ce sera le dernier décryptage avant plusieurs mois. Je vais avoir besoin de dégager un peu de temps pour un projet dont je vais très prochainement vous parler.

Pour le prochain vote, il y a beaucoup d’histoires de convictions entre La Belle-Iloise (agroalimentaire) et Okko Hotels (chaîne d’hôtels). Voici leurs raisons d’être :

La Belle-Iloise : “Convaincue que bien manger est essentiel pour être en bonne santé, que nos choix alimentaires peuvent participer à un monde plus durable et que manger doit toujours être un plaisir, celui du goût et des moments partagés, la belle-iloise s’est donné pour raison d’être de : permettre à chacun de vivre mieux en conciliant manger-sain et plaisir.”

Okko Hotels : “Convaincus qu’il nous appartient de réconcilier l’hôtellerie avec son environnement écologique et social, nous nous sommes donnés pour mission de concevoir des lieux qui font rimer hospitalité haut de gamme et sobriété écologique.

Aussi, nous nous attachons à imaginer une expérience hôtelière à impact neutre, voire positif, portée par une stratégie d’entreprise aussi attentive à ses clients qu’à ses collaborateurs.

Enfin, sur cette trajectoire de progrès, nous prenons le parti d’une pédagogie positive et d’une approche coopérative pour emmener l’ensemble de nos parties prenantes.”

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Le choix musical de ce décryptage a été pas mal dicté par le nom du groupe Logistics. Mais “Wanderlust” évoque aussi le transport. Ce morceau de drum&bass un peu aérien joue aussi sur le côté environnemental très présent dans la missio de Virtuo. Et surtout, le morceau est vraiment très, très plaisant !

Virtuo Industrial Property est une entreprise spécialisée dans la mise en place et la gestion de plateformes logistiques. Elle a été créée en 2010 et compte plusieurs réalisations de centres logistiques de plusieurs dizaines de milliers de m² à chaque fois. L’entreprise porte des engagements forts sur les aspects environnementaux qui se sont traduits par plusieurs initiatives, dont la signature d’une charte sur la performance environnementale dans l’immobilier logistique.

En 2023, l’entreprise a décidé de prolonger ces engagements en devant société à mission.

La raison d’être

La société revitalise consciemment des espaces propices à l’émergence d’une logistique choisie. A ce titre, la société accompagne ses clients dans l’élaboration, la mise en œuvre et la gestion de plateformes logistiques. Pour cela, la société interroge systématiquement, sous le prisme de l’environnement, de la société et de l’économie, l’impact de ses opérations sur leur écosystème, encourageant et accompagnant ainsi le développement d’activités durables et contributives

Clarté

Virtuo s’est tourné sur une raison d’être assez longue, qui cherche à aborder pas mal d’aspects. C’est une approche qui peut très bien fonctionner pour éviter la raison d’être slogan et un peu générique. Je signale que je m’appuie sur la raison d’être telle qu’elle est inscrite dans les statuts, même si l’entreprise n’évoque que la première phrase sur son site Internet.

Chaque phrase aborde des dimensions un peu différentes. La première semble être le trait d’union entre l’ambition sociétale et le métier de Virtuo. La seconde est plus factuelle centrée sur l’activité. La dernière caractérise davantage la posture que l’entreprise cherche à avoir dans les projets qu’elle accompagne. C’est de la pure forme, mais je trouve les conjonctions « A ce titre » et « pour cela » un peu superflues.

Plus gênant, il y a certains termes un peu flous, notamment dans la première phrase. Qu’est-ce qu’apporte le terme « consciemment » ? Peut-on revitaliser inconsciemment des espaces ? L’entreprise explique que c’est pour désigner une prise en compte de tous les aspects. Je comprends le sens, mais je trouve que le terme apporte plus de confusion qu’autre chose. L’expression « logistique choisie » demande également une explication. Même avec la note sur le site Internet, je n’en comprends pas bien la signification ; il s’agit d’avoir une logistique choisie plutôt que subie, mais qui la choisit ? Qui la subit ? Est-ce lié à l’impact sur les riverains qui pourraient ne pas vouloir des méga-entrepôts à côté de chez eux ? Peut-être, mais ce n’est que mon extrapolation.

L’expression « activités durables et contributives » n’est pas forcément évidente non plus. Virtuo accompagne des projets de logistique, mais ne contrôle pas forcément qui utilise ses plateformes. Des entreprises peu vertueuses peuvent recourir aux centres logistiques, ce qui viendrait interroger certains aspects de la durabilité et de la contribution des activités. Peut-être n’est-ce pas du tout ce que Virtuo sous-entend, mais c’est l’inconvénient d’utiliser des termes comme « durables » et « contributives ». Ils auront des significations différentes d’un interlocuteur à l’autre.

Ambition

L’ambition affichée par Virtuo est importante, notamment sur les aspects environnementaux. C’est un engagement que son dirigeant Grégory Blouin met régulièrement en avant et sur lequel on reviendra dans les objectifs. On note déjà un important potentiel de profondeur d’action, lorsque l’entreprise indique qu’elle « interroge systématiquement, sous le prisme de l’environnement, de la société et de l’économie, l’impact de ses opérations sur leur écosystème ». L’ordre n’est pas neutre, ainsi que la mise à niveau égal de ces aspects.

Cela pousse à des pratiques, des process et des méthodes qui permettent de bien évaluer les impacts sur ces dimensions et d’en pondérer les résultats.

Néanmoins, l’ambition sociétale aurait pu être plus claire. En l’état, on a l’impression d’une volonté d’être exemplaire, mais au service de quoi ? « D’activités durables et contributives » ? Je ne suis pas certain.

Mon conseil : identifier bien dans votre travail de raison d’être la ou les ambitions sociales et/ou environnementales sur lesquelles votre activité peut maximiser son impact positif. Il ne s’agit pas juste de moins mal faire ou de faire un peu mieux (c’est un premier pas), mais de contribuer à la résolution d’un enjeu social ou environnemental. C’est une réflexion plus profonde, mais aussi plus stratégique, porteuse de sens et source d’innovation.

Amélioration continue

La dernière partie de la raison d’être est celle qui porte le plus le sceau de l’amélioration continue. J’ai juste une interrogation sur le fait que cela amène Virtuo surtout à des améliorations de process, mais peut-être moins à de réelles innovations sur l’offre ou sur son business model. Je nuance néanmoins ce point : vu la marge de progression importante du secteur du bâtiment sur les enjeux environnementaux, il y a déjà beaucoup de choses à mettre en place.

Il faudra voir comment cette raison d’être aide Virtuo sur les aspects sociaux. Sur ce point, c’est moins clair, si ce n’est sur la création d’emplois, éventuellement dans des zones peu couvertes.

Singularité

Virtuo a une activité assez singulière et cette raison d’être l’illustre plutôt bien. En tout cas, il y a un certain nombre d’éléments assez identitaires. C’est intéressant que l’entreprise ait fait le choix de ne jamais parler d’immobilier alors que c’est un terme qu’elle met beaucoup en avant dans sa communication, mais c’est vrai que le terme “d’immobilier logistique” parle beaucoup moins que plateformes logistiques.

Les objectifs statutaires :

Une fois n’est pas coutume, je ne vais pas faire d’analyse complète des objectifs, parce qu’il y en a 10… L’entreprise semble n’avoir pas été accompagnée (ou mal accompagnée) sur cette dimension. En effet, la quasi-totalité des engagements ne sont pas des objectifs statutaires, mais des objectifs opérationnels ou des KPIs.

La différence entre les deux ? Un objectif statutaire est assez global et présente une direction qui va se décliner en feuilles de route, indicateurs, projets, actions etc. Un objectif opérationnel sera la thématique plus précise qui permettra de guider les efforts sur un aspect particulier de l’objectif statutaire. C’est sous ce chapeau qu’on mettra des actions précises, des KPIs à suivre, des temporalités et des moyens à dédier et qu’on les fera évoluer au fur et à mesure des progrès et des réalisations. C’est ce que l’on appelle dans le jargon « le modèle de mission »1.

Prenons quelques exemples. Virtuo s’est fixé les objectifs suivants :

• Mesurer nos émissions CO2 et s’engager dans leur réduction d’ici à 2030 selon les objectifs définis dans la SNBC

• Obtenir sur 100% de nos opérations la labellisation BREEAM Excellent

• Investir en faveur de la réduction des émissions de GES de nos opérations et financer des projets labellisés bas carbone pour atténuer le talon incompressible d’émissions

Tous participent d’une même dynamique qui aurait pu être réunie au sein d’un seul objectif statutaire : « améliorer l’empreinte carbone de toutes nos activités ». Les trois engagements cités seraient des objectifs ou des indicateurs.

Au global :

📶 Il y a un problème assez important sur la mission, car les objectifs statutaires ne reflètent pas ce que l’on attend de cette partie. Tout ce qui est mentionné est pertinent, mais ils représentent davantage des objectifs opérationnels ou des indicateurs. Virtuo devra réviser cette partie.

✅ En dépit de ce premier point, il y a une bonne cohérence d’ensemble dans la mission. Au global, il y a peut-être un déséquilibre en faveur de l’environnemental sur les aspects sociaux et territoriaux, mais c’est peut-être lié au problème sur les objectifs.

📶 Certains termes ne sont pas forcément très clairs dans la raison d’être. En cela, elle soulève beaucoup de questions sans forcément apporter la réponse dans les objectifs, par exemple sur “la logistique choisie”.

⚠️ Je trouve qu’il y a un décalage entre le discours et les actions de Virtuo d’un côté et la mission de l’autre. Je la trouve moins engagée que ce que l’entreprise met déjà en place. C’est peut-être juste une question de formulation, mais on arrive finalement mal à bien percevoir l’ambition sociétale visée par Virtuo. J’ai un peu peur que cette mission n’offre pas suffisamment le cadre d’action, de projection et de fédération qu’elle pourrait être.

⚠️Cet exercice d’analyse se veut pédagogique pour toute entreprise souhaitant devenir société à mission ou en cours de transformation. Je m’évertue à être critique MAIS constructif.

Je valorise le travail fourni en interne pour aboutir aux missions décryptées et offre simplement un avis, que j’espère, éclairé.

Et si besoin, je suis à disposition pour échanger avec l’entreprise analysée.

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A demain,

Vivien.

Chères lectrices, chers lecteurs,

Bienvenue dans ce 96e décryptage de mission. Oui, il y en a déjà eu 95 ! Et ils sont tous accessibles.

Le dernier vote a facilement été remporté par FoodChéri. Avant de vous partager mon analyse, c’est à vous de décider quelle société à mission sera décryptée la prochaine fois. Je vous propose Posson Packaging (entreprise spécialisée dans l’emballage carton) et Virtuo Property (développement de plateformes logistiques). Voici leurs raisons d’être :

Posson Packaging : “Eco-concevoir, produire et livrer en emballages recyclables, leur juste besoin à ses clients, en faisant des normes environnementales, sociales et sociétales, les garantes de la pérennité de l’entreprise.”

Virtuo Industrial Property : “La société revitalise consciemment des espaces propices à l’émergence d’une logistique choisie. A ce titre, la société accompagne ses clients dans l’élaboration, la mise en œuvre et la gestion de plateformes logistiques. Pour cela, la société interroge systématiquement, sous le prisme de l’environnement, de la société et de l’économie, l’impact de ses opérations sur leur écosystème, encourageant et accompagnant ainsi le développement d’activités durables et contributives.”

Nouvelle émission sur mon podcast : Questions de mission

J’en profite pour vous annoncer que je lance une nouvelle émission sur mon podcast : Questions de mission.

Je vous propose de répondre à vos questions que vous soyez en réflexion sur votre mission ou sur votre raison d’être, que vous interrogiez sur vos objectifs statutaires ou comment les déclinez pour les rendre opérationnels, que vous vous demandiez qui réunir dans votre comité de mission ou comment l’animer, ou même que vous cherchiez des arguments pour convaincre votre direction de se lancer dans la démarche, ou bien d’autres aspects.

L’idée est de recevoir une fois par mois une personne qui s’interroge et de trouver des réponses à ses questions. Bien sûr, je conserverai l’anonymat de l’entreprise.

Vous n’êtes pas seuls à vous poser des questions, donc pourquoi ne pas aider les autres dans le même temps. Je ne prétends pas avoir réponse à tout, mais nos discussions seront forcément sources d’éclairages pour d’autres. Si cela vous intéresse, contactez-moi sur LinkedIn ou par email : vivien@lamachineasens.fr.

J’espère que vous serez intéressés par ces échanges !

Ces décryptages sont souvent sources de découvertes musicales. En cherchant, je suis tombé sur Capitaine Dandelion qui, en 2020, a sorti un album totalement atypique Vent de changement. C’est l’ode ragga d’un agriculteur bio. Ce n’est pas du tout mon style, mais j’avoue que “Manger local” tombe juste, sonne bien et est mélodiquement très efficace. Très adapté à la mission de FoodChéri.

FoodChéri fait partie de ces pépites bien connues parmi les startups de la foodtech. Née en 2015, l’entreprise est souvent présentée comme la cantine d’entreprise en livraison. Elle s’est bien développée depuis avec une offre de livraison de repas préparés en entreprise, mais également pour les télétravailleurs, sous la marque Seazon.

Elle compte aujourd’hui un peu plus de 200 collaborateurs. L’entreprise a toujours eu un positionnement engagé sur les repas proposés, donc ce passage en société à mission ne parait pas une évolution très étonnante. Il est tout frais : la modification des statuts date du mois dernier !

La raison d’être :

Parce que nous faisons le constat que nos modes d’alimentation actuels peuvent s’avérer délétères pour l’Humain et pour la planète, en tant que restaurateur engagé nous souhaitons contribuer à un modèle alimentaire vertueux. Pour cela, notre mission est de concevoir, cuisiner et livrer des repas savoureux, sains et durables.

Clarté

Je trouve ce choix de raison d’être ingénieux. Plutôt que de se limiter à la dernière phrase qui peut être extraite pour certaines occasions, FoodChéri adopte une approche en deux temps : un partage de conviction, suivi d’une phrase accrocheuse.

Cela offre davantage de clarté à la direction dans laquelle l’entreprise souhaite aller et permet de présenter des convictions et/ou des constats pour expliquer pourquoi cette démarche est importante pour elle.

Tous les termes utilisés sont clairs et compréhensibles. Vous ne serez pas surpris que “durable” me dérange un peu – surtout quand on parle de “repas durables”, mais pour le reste, on comprend où FoodChéri veut nous emmener.

Autre aspect notable : derrière la première phrase pleine de conviction et d’emphase, l’entreprise a opté pour une seconde phrase plus terre à terre. Elle est assez business.

Je trouve que cela crée un décalage dans la raison d’être entre une première phrase qui relève de l’engagement et une seconde plus corporate. Cette impression est d’autant plus renforcée que le ton habituel de FoodChéri relève d’une communication engagée et décalée, moins d’une tonalité assez froide et corporate. A titre d’exemple, l’expression “concevoir des repas” paraît peu alignée avec la manière dont FoodChéri se présente à ses clients sur son site.

Ambition

De fait, on a du mal à percevoir le curseur dans le niveau d’ambition. En soi, il n’y a rien à redire. La raison d’être est totalement en lien avec l’activité et on comprend l’engagement environnemental et sociétal, mais elle manque d’assaisonnement.

En fait, cette raison d’être ne donne pas la saveur des engagements de FoodChéri, contrairement à sa page “Nos engagements” par exemple. C’est presque déceptif. C’est un peu comme si l’entreprise avait craint assumer pleinement sa posture pour aller dans une dynamique plus basique.

Amélioration continue

Est-ce que cette raison d’être servira l’amélioration continue de l’entreprise ? Je ne sais pas. J’ai l’impression qu’elle reflète avant tout l’entreprise telle qu’elle est. C’est parfois complexe pour des entreprises engagées d’aller plus loin, mais en l’état, je me demande comment cette raison d’être peut les pousser à continuellement s’interroger sur leur modèle.

Peut-être est-ce plus porté par les objectifs.

Toutefois, la raison d’être n’oublie aucun des aspects de l’activité : la “conception”, la réalisation et la livraison. Donc, sur ces différentes dimensions, FoodChéri doit s’interroger, ce qui est bien pensé.

Singularité

Je trouve que la singularité est portée par la première phrase de conviction, mais beaucoup moins par la seconde. Elle mériterait de refléter davantage l’identité de l’entreprise. Soit la tonalité de la communication ne reflète pas la culture de FoodChéri, soit deuxième partie de raison d’être est trop corporate pour l’entreprise.

Les objectifs

• Proposer une cuisine vivante élaborée par nos chefs partenaires, favorisant des matières premières brutes et valorisant la biodiversité alimentaire

L’objectif est évident. Il a l’avantage de bien insister sur les matières premières brutes et la biodiversité alimentaire, ce qui est un véhicule pour guider les efforts. Il sera également facilement mesurable.

• Offrir une carte savoureuse, nutritionnellement équilibrée, favorisant le végétal et respectant la saisonnalité

Ce second objectif mélange plusieurs aspects : saveur, nutrition, végétal et saisonnalité. Cela fait beaucoup et donc on perd un peu la focale de l’engagement, ce qui risque d’en complexifier le pilotage.

Par ailleurs, certains aspects peuvent être couverts dans le premier objectif, comme la saisonnalité et le végétal.

• Réduire notre impact environnemental sur l’ensemble de notre chaîne de valeur, tout en bâtissant des relations vertueuses avec nos fournisseurs

Je suis toujours un peu mitigé sur les objectifs de réduction, car la mission cherche avant tout à maximiser l’impact positif. Les notions de réduction relèvent souvent de la RSE. Surtout, je trouve que cela génère un état d’esprit différent.

Cela peut paraître de la pure cosmétique, mais commencer l’objectif par “bâtir des relations vertueuses avec nos fournisseurs” aurait été plus dynamique et collectif.

Il faudra être vigilant, dans le modèle de mission, à ne pas se focaliser sur les aspects environnementaux au détriment des dimensions sociales, notamment sur les producteurs avec lesquels ils travaillent ou les livreurs auto-entrepreneurs qu’ils mobilisent.

• Sensibiliser nos clients et nos collaborateurs aux enjeux sociaux et environnementaux d’une alimentation saine et durable.

L’objectif me semble juste. FoodChéri a effectivement cet enjeu à prendre en considération. Il faudra toutefois ne pas se limiter à la mesure du nombre d’actions réalisées, mais à l’effet de ses actions.

Autrement dit, c’est bien d’organiser des réunions internes sur ces sujets ou d’envoyer des campagnes de sensibilisation aux clients, mais mesurer l’impact de ces démarches sera beaucoup plus engageant. Je suis conscient de la difficulté de cet exercice, mais c’est là que la démarche d’amélioration continue intervient !

Au global

✅ Il y a une bonne résonnance entre la raison d’être et les objectifs. L’ensemble est cohérent et structuré.

✅ Je trouve pertinent le choix d’avoir une raison d’être en deux temps. C’est quelque chose que je recommande fréquemment pour donner plus de corps et d’entrain.

✅ La mission aborde l’entreprise dans sa globalité en prenant en compte qu’elle doit associer toutes ses parties prenantes pour y arriver.

📶 La raison d’être est un peu étonnante avec une première phrase au style engagé et enlevé, et une suite beaucoup plus convenue et corporate, qui tranche même avec le style habituel de FoodChéri.

📶 L’objectif sur la chaîne de valeur me semble perfectible. Il donne un peu l’impression de FoodChéri comme donneur d’ordres qui a ses objectifs, mais qui cherche tout de même à bien considérer ses fournisseurs. Ce n’est probablement pas du tout le cas, mais je pense que la formulation pourrait être repensée.

💭 Ce dernier point relève plutôt de la réflexion. Un aspect est assez peu exploré : le modèle d’alimentation vertueux. FoodChéri veut y contribuer, mais je pense que la mission aurait pu davantage intégrer une dimension de partenariat avec des acteurs engagés dans ce même chemin. La dynamique collective est abordée, mais trop partiellement.

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⚠️Cet exercice d’analyse se veut pédagogique pour toute entreprise souhaitant devenir société à mission ou en cours de transformation. Je m’évertue à être critique MAIS constructif.

Je valorise le travail fourni en interne pour aboutir aux missions décryptées et offre simplement un avis, que j’espère, éclairé.

Et si besoin, je suis à disposition pour échanger avec l’entreprise analysée.

C’est terminé pour aujourd’hui. Si cette missive vous a plu, je vous invite à appuyer sur le ❤️. Cela m’encourage !

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A demain,

Vivien.

Chères lectrices, chers lecteurs,

Voici le premier décryptage de société à mission de l’année. Il a tardé, parce que j’ai travaillé sur un projet de rapport qui m’a demandé d’éplucher 549 sites de sociétés à mission… Mon objectif : en savoir plus sur la manière dont les audits de ces premières entreprises à mission se sont passés. On reviendra dessus plus tard, mais j’ai dû prioriser.

A l’issue du vote, Serena l’avait assez largement emporté. Avant de passer à l’analyse de leur mission, vous êtes habitués maintenant, c’est à vous de décider quelle entreprise sera décryptée la prochaine fois. J’ai choisi des univers très différents avec d’un côté FoodChéri (livraison de repas), de l’autre GPA (casse automobile). Dans les deux cas, elles trônent malheureusement assez seules dans leur secteur…

Voici leurs raisons d’être :

FoodChéri : “Parce que nous faisons le constat que nos modes d’alimentation actuels peuvent s’avérer délétères pour l’Humain et pour la planète, en tant que restaurateur engagé nous souhaitons contribuer à un modèle alimentaire vertueux. Pour cela, notre mission est de concevoir, cuisiner et livrer des repas savoureux, sains et durables.”

GPA : “Recycler les mobilités en un futur souhaitable et solidaire.”

Comme on va pas mal de parler de tech et d’innovation, ça m’a fait penser à la chanson “Now and Then” des Beatles qui a été générée par l’IA générative à partir d’une démo inachevée et de la discographie du groupe. Perso, je ne suis pas fan de ce morceau, mais le progrès actuel, c’est aussi la capacité de faire ça.

Serena Capital est née en 2008 autour de trois entrepreneurs passionnés de technologie et d’entreprenariat. C’est aujourd’hui une société de gestion, un VC comme on dit pour faire bien, très reconnue dans le milieu des start-ups. Ils ont notamment backé (allez j’arrête avec le jargon anglosaxon qui, en vrai, ne sert à rien sinon d’exclure les autres…) La Fourchette, Dataïku, helios, Aramis ou encore Malt.

Ils ont décidé de passer société à mission à l’été 2023. Vous pouvez retrouver tous les détails dans leur rapport bien fait de durabilité.

Raison d’être

Nous soutenons la réussite d’entrepreneurs innovants et ambitieux au service d’un monde meilleur.

Cette raison d’être est simple à comprendre, facile à mémoriser, mais possède l’écueil de ses avantages. On comprend globalement que Serena apporte une forme de soutien à des entrepreneurs, mais entre un incubateur, une banque privée, un fonds d’investissement, un cabinet de conseil, difficile de savoir.

Mon conseil : il est vraiment préférable qu'une raison d'être vous soit spécifique. Rares sont les occasions pour une entreprise d'affirmer sa singularité, son identité. C'est important pour l'interne (garder le cap en toutes circonstances) mais également pour l'externe (surtout dans un milieu concurrentiel que ce soit pour trouver des clients, des partenaires ou de nouveaux collaborateurs). Cela demande de l'introspection, la recherche de ses valeurs, ce qui fait corps et qui vous transcende.

Surtout, la seule question que l’on se pose vraiment en lisant cette raison d’être, c’est : de quel monde meilleur Serena parle-t-elle ? Cette expression reprend le mantra des startuppers de la Silicon Valley que la série éponyme avait d’ailleurs parfaitement parodié dans plusieurs épisodes. Le problème est que cette expression n’a plus de sens aujourd’hui si elle n’est pas définie.

Pour certains, un monde meilleur est hyper technosolutionniste et centré uniquement sur la recherche perpétuelle du progrès et de la nouveauté ; pour d’autres, il sera low tech orienté davantage sur de nouveaux comportements et de nouveaux usages. La caricature est à dessein, pour illustrer mon argument.

Le reste de la raison d’être pourrait s’appliquer à bien des sociétés de gestion, que ce soit sur la réussite des entrepreneurs, sur l’innovation ou sur l’ambition.

Autrement dit, la simplicité de la formulation et la clarté apparente génèrent plus d’interrogations qu’elles n’apportent de réponse. C’est l’écueil que je souligne souvent avec ces raisons d’être très brèves qui ressemblent plus à des signatures de marque, même si ce n’est pas vraiment le cas ici. On est dans un entre-deux.

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Les objectifs statutaires

• Contribuer à la construction d'une société inclusive, solidaire, en agissant pour l’égalité des chances au sein de l’entreprise et contribuer à préserver la planète en maximisant l'impact environnemental positif de notre organisation

Sacré objectif ! Il y a beaucoup de choses dans cet objectif. La formulation détone par rapport à une raison d’être très courte. Il y a un mélange macro et micro qui rend l’ensemble un peu confus, mais on comprend que cet objectif est centré sur l’interne, à la fois les aspects sociaux et environnementaux. On peut toutefois questionner l’ambition de chaque point : la solidarité s’exprime-t-elle uniquement par l’égalité des chances ? Comment maximiser l’impact environnemental positif de bureaux ?

En fait, c’est assez étonnant de l’avoir mis en premier, tellement la raison d’être est centrée sur l’action de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur. Par ailleurs, tous ces aspects relèvent principalement de la RSE, pas vraiment de la mission. C’est d’autant plus vrai que la raison d’être y fait peu, voire pas du tout référence.

• Motiver nos décisions d'investissement par la prise en compte de critères ESG et de durabilité

Difficile de contester cet objectif. Le seul aspect concerne la distinction entre ESG et durabilité qui m’échappe un peu. L’ESG recouvre, quand ce n’est pas juste du réglementaire, tous les aspects de la durabilité.

• Concevoir et déployer une approche de recherche et développement innovante pour prendre en compte les enjeux sociaux et environnementaux dans nos investissements et partager nos apprentissages avec les acteurs de l'investissement pour faire évoluer notre métier d’investisseur et sa notion de performance

J’aime beaucoup cet objectif qui est probablement le plus engageant. Il me rappelle un projet que je voulais porter dans une autre vie, mais qui ne s’est jamais matérialisé.

Toutefois, il tombe comme un cheveu sur la soupe. La raison d’être étant, encore une fois, tellement centrée sur les entrepreneurs que ni le métier d’investisseur, ni la logique d’écosystème n’est présente. Cela étant, on ne pourra pas évoluer dans le secteur de l’investissement sans une révolution du métier et de la notion de performance (notamment sur les rendements et sur l’appréciation de la performance pas juste financière, mais globale). J’ai hâte de savoir comment Serena participera à cet effort.

• Accompagner la progression de l’impact social et environnemental positif des entreprises de notre portefeuille

Je comprends le raisonnement de Serena dans l’articulation écrite de ses objectifs, mais dans les faits, celui-ci sera redondant avec le second. C’est un continuum : si on prend en compte des critères ESG dans les choix d’investissement, on va poursuivre la démarche dans l’accompagnement de l’entreprise. Leur rapport de durabilité le montre d’ailleurs.

J’aurais probablement axé cet objectif sur l’approche d’écosystème que Serena porte auprès de ses participations via l’organisation d’événements et de programmes qui réunissent à chaque fois plusieurs de leurs participations. Cela permettrait également d’ouvrir un axe intéressant qui peut être dilué avec la formulation actuelle.

• Intégrer des mécanismes de partage de la création de valeur au niveau de l’organisation et des participations avec leurs parties prenantes (collaborateurs, entrepreneurs, écosystème)

Cet objectif me laisse plus circonspect. La formulation est étrange : « intégrer des mécanismes de partage de valeur » ? Mais, il en existe par défaut dans toute entreprise, cela s’appelle les salaires. Si je comprends le sujet du partage de la valeur (que l’on aborde d’ailleurs trop souvent sous l’angle exclusivement financier) et le fait qu’il soit dans l’air du temps, je ne suis pas certain de comprendre comment Serena va le piloter de manière différenciée de son premier objectif, qui porte sur le social et l’interne, et le quatrième qui prend déjà en compte les aspects sociaux des participations.

D’ailleurs, c’est la partie sur laquelle le rapport de durabilité est le moins loquace.

Au global

✅ La mission est ambitieuse et engageante, surtout au niveau des objectifs. Il y a une base de travail très riche sur laquelle l’équipe pourra plancher pour approfondir des actions déjà lancées et en initier de nouvelles.

✅ L’objectif visant à repenser le métier d’investisseur et la notion de performance est fondamental. C’est la clé d’un environnement financier qui jouera pleinement son rôle dans le succès des transitions auxquelles nous faisons face. Cela impliquera forcément de réfléchir à des changements d’habitude, de pratiques, et probablement des renoncements.

📶 La raison d’être n’est pas à la hauteur des objectifs. Elle est trop générique et floue. « Un monde meilleur » est un peu la phrase-cliché des startups, qui est aujourd’hui vide de sens si on ne présente pas ses convictions. J’ai déjà évoqué la série Silion Valley, mais cette expression me fait également toujours penser à l’ouvrage d’Aldous Huxley qui n’a rien d’un monde meilleur…

📶 La structuration des objectifs suit une logique qui fonctionne sur le papier, mais risque d’être difficile à tenir en pratique, car il y a beaucoup de recouvrements entre eux. Par exemple, Serena distingue le fait de prendre en compte des critères ESG dans les décisions d’investissement et l’accompagnement des participations dans la progression de leurs impacts sociaux et environnementaux.

Pourquoi pas, mais cela participe d’un continuum qui aurait pu être réuni au sein d’un même objectif pour avoir un objectif plus porté sur les démarches collectives que Serena mène auprès de ses participations.

⚠️ Les efforts sociaux et environnementaux que Serena privilégient me semblent partiels. Sur les aspects sociaux, l’aspect DEI (Diversity, Equity and Inclusion) est prédominant, sans que d’autres dimensions soient mises en avant sur les conditions de travail, les achats responsables etc. qui sont pourtant essentielles. De même sur les enjeux environnementaux, seuls les aspects climatiques sont indiqués, ce qui est gênant d’autant plus que Serena intervient dans le milieu de la tech qui impacte beaucoup la biodiversité et les ressources naturelles.

⚠️Cet exercice d’analyse se veut pédagogique pour toute entreprise souhaitant devenir société à mission ou en cours de transformation. Je m’évertue à être critique MAIS constructif. Je valorise le travail fourni en interne pour aboutir aux missions décryptées et offre simplement un avis, que j’espère, éclairé.

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Quelques minutes pour le bien de cette newsletter

Avant de partir, si vous n’avez pas répondu à l’enquête de lectorat, je vous remercie de prendre 4 minutes pour le faire. C’est très précieux et je commence déjà à réfléchir à des évolutions avec les retours déjà partagés. Donc, sachez que cela m’est très utile et par ricochet, c’est bénéfique pour vous.

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A demain,

Vivien.

Chères lectrices, chers lecteurs,

Voici venu le temps du dernier décryptage de l’année. Il y en aura 22 au total, y compris celui du jour. Demain, je ferai une missive bilan en reprenant tous les chiffres et les différents Top 5.

Pour ce dernier décryptage, on part dans l’univers de la robotique avec Naïo Technologies qui a remporté le vote d’une courte tête.

Avant de passer à l’analyse, ne dérogeons pas aux bonnes habitudes ; voici le dernier vote de l’année. J’ai hésité à vous proposer un décryptage croisé, car ce sont deux sociétés de gestion récemment devenues sociétés à mission, mais l’une est centrée sur les startups quand l’autre se spécialise dans les PME-ETI, donc les métiers sont assez différents. Il s’agit de Serena Capital, bien connu dans le milieu startup, et de Geneo Capital Entrepreneur, structure plus récente mais qui a déjà bien décollé.

Voici leurs raisons d’être :

Serena Capital : “Nous soutenons la réussite d’entrepreneurs innovants et ambitieux au service d’un monde meilleur.”

Geneo Capital Entrepreneurs : “Mettre à disposition de l’économie réelle une finance positive, qui concilie performance et sens.”

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Forcément, j’ai tout de suite pensé à Kraftwerk et à son album mythique The Man-Machine en 1978 et en particulièrement au morceau “The Robots”. Cette musique a assez mal vieilli—reconnaissons-le—mais replongeons-nous dans l’époque : c’était complètement visionnaire.

Naïo Technologies est une entreprise de robotique créée en 2011 spécialisée dans les robots agricoles, avec une belle focale sur les vignobles. L’entreprise a réalisé plusieurs levées de fonds, dont une importante début 2023 de 32 millions d’euros.

L’entreprise toulousaine porte une démarche RSE depuis plusieurs années et globalement cherche par son activité à réduire la pénibilité du travail des agriculteurs et à favoriser une agriculture plus saine. Elle est passée société à mission au printemps. Jusqu’à présent, il y a eu très peu de communication sur le sujet. Le site ne le mentionne d’ailleurs que brièvement.

La raison d’être :

Faire de l’agriculture durable une réalité mondiale.

Le choix se porte sur une formule facilement mémorisable qui relève d’une signature de marque davantage que d’une raison d’être. On comprend que l’activité est centrée sur l’agriculture, mais rien ne parle de robotique, donc il est difficile de comprendre ce que fait l’entreprise. En l’état, on pourrait penser à un financeur international de projets agricoles, voire à une ONG active dans l’agriculture.

Quand on connaît l’activité de Naïo Technologies, on peut penser que la raison d’être est trop globale. Certes, je dis souvent que la mission dépasse l’entreprise, mais en l’occurrence, on ne peut pas résumer l’agriculture “durable” à l’usage de robots dans les champs. Je ne dirais rien de “durable”.

La singularité n’est de même pas très explicite. On comprend certes la volonté d’avoir une action à l’échelle internationale, mais le reste est peu distinctif ou identitaire. C’est évidemment le revers d’une raison d’être courte et large.

Quid de mettre l’entreprise dans une démarche d’amélioration continue et de projection ? Sur le point de la projection, l’ambition internationale aide au positionnement, bien que cela soit davantage un enjeu commercial, mais qui peut être très lié à la résolution d’un enjeu social ou environnemental.

Quant à la dimension d’amélioration continue, elle n’est pas très apparente dans la raison d’être, mais peut-être les objectifs statutaires donnent-ils davantage de matière.

Les objectifs

• Une gestion soutenable des terres arables

Cet objectif est très ambitieux. Sans verbe d’introduction, on ne sait néanmoins pas trop comment Naïo envisage son rôle. Encore une fois, la gestion “soutenable” des terres arables ne dépend pas que du déploiement de robots dans ses champs ou ses vignes même si cela peut par exemple limiter les intrants chimiques dans certains cas, en remplacement d’un traitement manuel. Il faut donc espérer que l’indicateur derrière ne soit pas simplement le nombre de robots vendus en partant du principe que plus il y a de robots vendus, plus cela (mettez le verbe adéquat) une gestion soutenable des terres arables.

Ce type d’objectif pourrait fonctionner si Naïo avait une offre globale sur des aspects sociaux et environnementaux avec un écosystème de partenaires, qui inclurait des semences, des formations sur des techniques plus respectueuses des terres, d’autres machines etc.

Toutefois, je trouve utile que Naïo s’inscrive dans une démarche qui dépasse une logique produits pour mieux comprendre l’utilité de ses robots pour les agriculteurs. C’est davantage la formulation et ce que l’entreprise intègre que la thématique qui me questionne.

• Un modèle soutenable de production des robots

Il est évident qu’un objectif statutaire s’imposait sur ce sujet même si Naïo ne fabrique pas ses robots. Je salue toutefois le fait qu’ils l’aient bien inclus, car j’ai déjà souligné par le passé des startups spécialisées dans le software qui avaient omis le hardware qui embarquait leur solution…

Il faudra en plus que Naïo s’interroge sur le modèle à l’avenir. Aujourd’hui, les robots sont fabriqués en France, mais avec le souhait d’internationalisation de l’entreprise hors d’Europe, il est possible ce modèle ne soit plus si “soutenable”.

• Des machines agricoles ayant un impact carbone minimal

J’avoue ne pas bien comprendre la distinction faite entre cet objectif et le précédent. En l’état, cela ressemble à un objectif opérationnel du “modèle soutenable” promu juste avant.

• La santé et la sécurité des agriculteurs

C’est un peu l’ADN de l’entreprise au départ, donc c’est très logique de le retrouver dans les objectifs statutaires. Tout le monde connait la pénibilité du travail d’agriculteurs et les robots de Naïo ont vocation à diminuer cette difficulté. Je suis toutefois surpris de le voir en dernier. A mes yeux, il est au même niveau que le premier objectif sur les terres arables. C’est un point de détail, mais l’ordre est important.

Je m’interroge également sur la manière dont ils vont pouvoir démontrer comment ils (insérez le verbe que vous souhaitez) la santé et à la sécurité des agriculteurs. Ils peuvent collecter des témoignages ou faire des enquêtes auprès des utilisateurs, mais cela risque d’apporter une mesure d’impact systématique assez discutable. Encore une fois, il serait un peu facile de prendre le nombre de robots vendus comme indicateur d’une amélioration de la santé de la sécurité des agriculteurs.

Au global :

✅ Les objectifs statutaires couvrent des aspects qui dépassent le strict cadre de maîtrise de l’entreprise pour évoquer les clients et les fournisseurs. C’est un élément essentiel d’une mission réussie, car cela pousse l’entreprise à engager son écosystème. Ce point est particulièrement notable sur la fabrication des robots. Naïo ne les produisant pas elle-même, il aurait été aisé d’occulter cet aspect, comme beaucoup d’autres startups l’ont malheureusement fait dans leur mission.

📶 Je trouve la formulation de la mission trop approximative. La raison d’être reprend plus les canons d’une signature de marque. En l’état, servira-t-elle de boussole dans toutes les décisions de l’entreprises, à part sur la dimension commerciale d’aller à l’international ?

La formulation des objectifs statutaires est également étrange : sans verbe, on ne comprend pas bien le positionnement de Naïo et cela n’en facilitera pas le pilotage, ni la mesure.

📶 Je m’interroge sur la déclinaison opérationnelle des objectifs, notamment le premier et le dernier. L’option facile serait de prendre comme indicateur le nombre de robots vendus. Il faudra faire preuve de créativité pour trouver des indicateurs utiles pour mesurer l’impact.

Certains objectifs me semblent également redondants, notamment ceux sur des “modèles soutenables” et des “machines ayant un impact carbone minimal”. A l’inverse, il manque dans les objectifs des éléments concernant les aspects serviciels de l’offre de Naïo, ainsi que sur l’écosystème dans lequel l’entreprise évolue et sans qui sa mission ne pourra pas être réussie.

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A demain,

Vivien.

Chères lectrices, chers lecteurs,

Les temps sont chargés en cette fin d’année ! Entre les clôtures et les lancements de projet, pas toujours simple de dégager du temps. D’où ce décryptage une semaine plus tard que prévu. CEMEX France avait assez largement remporté le dernier vote.

Je vais passer directement au décryptage. Je vous proposerai de voter lors de la missive demain, parce que ma connexion dans le train est très mauvaise, donc chaque manipulation sur Internet me prend beaucoup de temps…

Vu la raison d’être de CEMEX France, j’ai pensé à “Better” de David Bowie issu de Heaven, album que je n’avais pas écouté depuis très longtemps.

CEMEX est un groupe mexicain de fourniture de matériaux de construction créé en 1906. Présent partout dans le monde, il compte 43000 collaborateurs, dont environ 2000 en France réparti sur 260 sites. L’entreprise est membre du Global Compact depuis 2004 et est donc engagé de longue date sur des sujets sociaux et environnementaux. La filiale française a décidé de passer société à mission il y a quelques mois.

La raison d’être

En équipe, nous ouvrons la voie pour créer et mettre en œuvre des solutions minérales durables, afin de construire un avenir meilleur au service des générations actuelles et futures.

Cette raison d’être est un compromis entre une raison d’être plutôt business et une qui pourrait avoir une ambition sociétale plus marquée. C’est comme si le choix n’avait pas été fait entre les deux, ce qui donne une raison d’être à la fois simple à comprendre, mais qui est sur la retenue. C’est une observation très subjective que j’ai du mal à mettre en mots.

Toutefois, ce qui est moins subjectif, c’est que cette raison d’être est rédigée pour des connaisseurs. Comme je le recommande souvent, il est important d’éviter les termes jargonneux ou techniques. En l’occurrence, le terme « solution minérale » est typiquement ce qu’il est préférable d’éviter. Même en cherchant sur un moteur de recherche, il faut descendre assez loin pour comprendre que l’on parle de béton. Pourquoi ne pas avoir utilisé le terme de « matériaux de construction » ? C’est plus clair pour tout le monde, même en interne je pense.

Par ailleurs, je suis, comme d’habitude gêné par le terme « durable », qui est trop galvaudé à mes yeux pour être dans une raison d’être. Peut-on imaginer qu’une entreprise à mission ne veuille pas faire des produits dits « durables » ? J’estime qu’on peut trouver des termes plus pertinents. De même, la deuxième partie de la raison d’être me laisse un peu perplexe. Le terme « un avenir meilleur » est très vague. Je comprends que la maison mère utilise régulièrement cette expression, mais je ne suis pas certain que cela puisse réellement servir de boussole dans la prise de décision dans le cadre d’une société à mission.

En revanche, élément intéressant, Cemex France parle « d’ouvrir la voie ». On imagine donc que l’entreprise se positionne comme pionnière dans son domaine et donc fait de l’innovation un axe essentiel de la mission. Elle exprime bien que toutes les solutions n’existent pas et qu’on peut compter sur elle pour les inventer et les déployer, voire les partager, puisqu’on ouvre la voie pour d’autres.

Les objectifs statutaires

• Favoriser les initiatives sociales et environnementales de nos parties prenantes, grâce à nos collaborateurs.

La formulation de cet objectif est simple en apparence, mais elle manque de clarté. Qui sont les « parties prenantes » ? Quel est le rôle des collaborateurs ? Surtout, quel est le lien entre cet objectif et l’activité de CEMEX France ? En lisant le communiqué de presse, on voit que l’entreprise parle de volontariat. Cet objectif relève donc de la RSE, pas de la mission.

• Agir en leader de l’économie circulaire dans notre secteur d’activité et sur nos territoires.

Cet objectif est intéressant, car il recouvre plusieurs dimensions. Tout d’abord, il s’agit de positionner CEMEX France sur l’économie circulaire et on sait que le secteur de la construction a d’importants enjeux à relever sur le sujet. Ensuite, l’entreprise est consciente de sa taille et qu’elle peut donc viser une forme de leadership. Enfin, elle souhaite porter cette dimension à l’échelon sectoriel—probablement pas juste au niveau des fabricants de matériaux de construction mais également du BTP plus largement—et au niveau local via ses diverses implantations, ce qui implique forcément des partenariats avec des collectivités locales, d’autres entreprises, voire des associations.

Il faudra voir comment l’entreprise décline cela de manière opérationnelle.

• Œuvrer en faveur de la préservation de l’environnement.

Je reconnais l’utilité d’objectifs courts et efficaces, mais je reste partisan d’engagements plus clairs. Le mieux est toujours de rattacher cela à son activité pour éviter de mettre des actions ou des indicateurs qui sont à côté de l’enjeu.

En l’état, faire le tri des déchets dans les bureaux pourrait être une action qui rentrerait dans cet objectif, alors que cela ne relève pas de la mission…

• Codévelopper et promouvoir les meilleures pratiques avec notre filière industrielle.

Cet objectif est essentiel ! Je trouve toujours intelligent et utile pour une entreprise à mission de se positionner comme un maillon actif dans l’amélioration de toute la chaîne de valeur, en amont et en aval. C’est vertueux, mais surtout c’est nécessaire pour faire bouger les lignes, à son échelle.

Au global

✅ La mission porte l’axe d’innovation qui est au cœur de l’ADN de l’entreprise. C’est un aspect important pour s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.

✅ CEMEX France inscrit bien son action dans le champ de son écosystème en amont et en aval. Cette posture est essentielle afin de donner une dimension d’embarquement des fournisseurs et des clients, d’ailleurs nourrie par l’innovation. Il y a également une notion de partage, où les solutions seront co-développées et, on espère, partagées pour maximiser l’impact positif.

📶 La raison d’être comporte l’expression technique de “solutions minérales” qui ne la rend pas accessible à tout lecteur, ce qui en diminue également sa clarté. Plusieurs termes de la raison d’être sont en outre très galvaudés— “durable”, “avenir meilleur”— ce qui ne les rend pas très faciles à utiliser comme des boussoles pour la prise de décision.

📶 Plusieurs des objectifs relèvent de la RSE ou sont trop vagues. C’est le cas du premier qui traite apparemment du volontariat des collaborateurs et qui manque également de clarté, ou du troisième dont la formulation est trop large pour savoir ce qu’il recouvre en réalité.

📶 A la lecture de la mission dans son ensemble, on a une forme de dissymétrie entre certains éléments de la raison d’être, “construire un avenir meilleur pour les générations actuelles et futures” et les objectifs. L’expression de la raison d’être est très macro ; à côté, les objectifs paraissent bien moins ambitieux.

⚠️Cet exercice d’analyse se veut pédagogique pour toute entreprise souhaitant devenir société à mission ou en cours de transformation. Je m’évertue à être critique MAIS constructif. Je valorise le travail fourni en interne pour aboutir aux missions décryptées et offre simplement un avis, que j’espère, éclairé.

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C’est terminé pour aujourd’hui. Si cette missive vous a plu, je vous invite à appuyer sur le ❤️. Cela m’encourage !

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A demain,

Vivien.

Chères lectrices, chers lecteurs,

Ravi de vous retrouver après une semaine de congés !

Bienvenue dans ce 92e décryptage de mission. Le dernier vote a été net : vous souhaitez un décryptage de la mission de KPMG. Pas de surprise, vous êtes plusieurs à me l’avoir demandé. Donc le voici ! Mais, avant cela, je vous propose de voter pour le prochain décryptage entre le Groupe Sterne (ETI spécialisée dans la logistique) et CEMEX France (ETI spécialisée dans les matériaux de construction). Voici leurs raisons d’être :

Groupe Sterne : “Optimiser les flux de transport, de logistique et les services associés pour accompagner nos clients sur la mise en place de services écoresponsables, innovants et à fortes valeurs ajoutées, contribuant à l’essor d’une performance éthique et économique plus durable, préservant les ressources naturelles et garantissant une qualité de vie au travail constructive et solidaire.”

CEMEX France : “En équipe, nous ouvrons la voie pour créer et mettre en œuvre des solutions minérales durables, afin de construire un avenir meilleur au service des générations actuelles et futures.”

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La raison d’être parle de confiance et je suis retombé sur ce morceau de The Dø que je n’avais pas écouté depuis des années. C’était, il y a presque, dix ans.

KPMG fait partie de ces entreprises connues par une majorité de personnes, même si finalement, une petite minorité de professionnels a, un jour, déjà eu des contacts avec elle. Ce n’est pas si fréquent d’avoir réussi à construire une marque dans l’univers du B2B.

La filiale française de KPMG est passée société à mission il y a près de 18 mois maintenant. Leur audit ne devrait plus tarder ! Même s’ils sont eux-mêmes OTI, vous imaginez bien qu’ils ne vont pas s’évaluer eux-mêmes. En tout cas, cette décision de passer société à mission un choix d’importance pour l’entreprise. Il y a peu de filiales françaises qui ont franchi le pas, et à ma connaissance, aucune d’une entreprise anglosaxonne.

Egalement, tout le monde ne se figure pas la taille de l’entreprise : en France, on compte plus de 11 000 collaborateurs. Cela en fait une des plus grosses sociétés à mission.

Passons au décryptage !

La raison d’être

Au cœur de l’économie, des territoires, de la société, nous œuvrons et innovons avec passion pour bâtir la confiance, allier performance et responsabilité, et faire grandir les talents.

Cette raison d’être est bien structurée et compréhensible. Il n’y a aucun terme jargonneux, ni technique. Si on perçoit bien le triple positionnement de l’entreprise « au cœur de l’entreprise, des territoires (à comprendre qu’ils travaillent avec le service public), de la société (ils travaillent aussi dans l’ESS) », l’activité de l’entreprise n’est pas claire. A vrai dire, si on ne connait pas KPMG, on aurait bien du mal à même situer le secteur d’intervention.

C’est vrai que ce n’est pas si facile à synthétiser, car KPMG a plusieurs types d’activités, mais cela aurait mérité d’être plus explicite. J’imagine que la partie “bâtir la confiance” correspond à l’audit, au commissariat aux comptes et aux services juridiques, “allier performance et responsabilité” à la partie conseil, et “faire grandir les talents” à l’Academy. Mais, ce n’est que ma lecture.

A analyser cette raison d’être, on se demande toutefois l’enjeu sociétal ou environnemental auquel KPMG souhaite participer. Toutes les modalités qui arrivent après le « pour » sont des engagements de moyens, mais on ne sait pas au service de quoi.

C’est pour cela que je me demande comment cette raison d’être met KPMG dans une tension positive d’amélioration continue. Elle fait davantage état des activités de l’entreprise à date, même si on imagine que certains curseurs peuvent être poussés, par exemple sur l’alliance entre performance et responsabilité.

Ensuite, la dimension “œuvrer et innover” est intéressante. Je comprends la pertinence du premier verbe, mais moins le recours à l’innovation. En quoi KPMG innove-t-elle ? Cette dimension m’apparait plus floue, mais peut justement être un axe d’évolution important.

Objectifs

• Au sein d’une culture inclusive, attentive, ancrée dans nos valeurs, faire grandir tous nos talents vers l’excellence.

La formulation de cet objectif peut être très engageante, car tout désalignement de la culture et de comportements internes avec les valeurs peut être souligné par les équipes comme un non-respect de la mission. En plus, l’entreprise se dit “attentive”.

La notion d’excellence est ici introduite et n’est pas très claire. Qu’est-ce qu’être excellent ? Sur quoi être excellent ? Comment faire que cette excellence soit toujours en lien avec la raison d’être ?

A en croire le premier bilan mis en ligne, les actions menées relèvent davantage de la QVT pour la majorité d’entre elles : politique de télétravail, 80% parental etc.

• Encourager et accompagner nos clients et nos partenaires vers une performance durable.

Il y a deux postures dans cet objectif : “encourager”, qui appelle à la proactivité, et “accompagner”, qui appelle au conseil. KPMG est très bien placé pour le faire que ce soit en commissaire aux comptes, en auditeur ou en conseil. Intéressant également d’associer les partenaires dans cette démarche. Je regrette juste le recours au terme un peu fourre-tout de “performance durable”. S’il n’est pas défini, on y met à peu près ce qu’on veut.

Cela semble toutefois être un axe de développement important puisque la première année a été consacrée à former en interne et à recruter des spécialistes ESG et à formaliser les offres ESG. C’est un premier pas important.

Il ne faudra pas non plus que KPMG laisse de côté l’immense majorité de son offre actuelle. Il serait dommageable que l’entreprise crée une île vertueuse au milieu d’un océan qui ne l’est pas forcément. Ce sont à termes toutes les offres de KPMG qui doivent intégrer des critères ESG.

• Agir ensemble pour préserver la planète et ses ressources.

Cet objectif est assez attendu, mais finalement assez peu cohérent avec la raison d’être. C’est un enjeu RSE de toute entreprise, surtout que les actions menées concernent la mobilité durable, la sobriété numérique etc.

Mon conseil : cela ne sert à rien de chercher à mettre des objectifs environnementaux si votre mission n’en nécessite pas. La mission doit servir à maximiser l'impact positif de l'entreprise. Certaines missions ont un caractère social ou sociétal avant toute chose. 
Cela ne signifie pas que l’entreprise ne fera rien sur l’environnement, déjà parce que toutes doivent prendre en compte les enjeux environnementaux de leurs activités, mais qu’en plus, elles ont de plus en plus des obligations de reporting ou de preuve à fournir, soit d'un point de vue réglementaire, dans le cadre d'appels d'offres ou pour répondre aux attentes de leurs parties prenantes.

• Nous engager pour le bien commun, l’éducation, l’inclusion, l’entrepreneuriat dans les territoires.

En tirant un peu le trait, cet objectif trouve sa cohérence avec la raison d’être par “faire grandir les talents”. Mais, il faudra bien s’assurer que les actions menées soient effectivement en lien avec l’activité de KPMG. Sinon, c’est “juste” de la RSE et du mécénat. Difficile à dire avec le bilan à 1 an. Je souligne juste un point : le rapport met en avant 10000 heures de mécénat de compétence. Cela semble beaucoup, mais ça représente moins d’1h par collaborateur.

• Vivre nos valeurs, exercer une gouvernance collaborative et ouverte qui promeut l’éthique.

Pareil, cet objectif est assez peu en lien avec la raison d’être. C’est le G de l’ESG. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas travailler sa gouvernance, mais le lien avec la mission paraît ténu. Certes, ils mettent dans cet objectif la mise en place du comité de mission, mais comme c’est une obligation juridique liée à la société à mission, on peut difficilement le considérer comme un objectif opérationnel.

Au global

✅ La raison d’être est compréhensible dans ces termes. Le positionnement entre entreprises, secteur public et ESS ressort bien. On peut regretter que l’activité ou même le secteur soit peu lisible.

✅ Le premier objectif dans sa formulation peut être très engageant, car tout écart entre la culture et le quotidien peut être présenté en interne comme un désalignement par rapport à la mission. Il peut ainsi pousser à rectifier des déviances ou dysfonctionnements.

✅ Le deuxième objectif est intéressant, car KPMG souhaite adopter une posture proactive vis-à-vis de ses clients sur la “performance durable” (terme malheureusement un peu fourre-tout). Il faut toutefois espérer que cette démarche se généralise et ne se limite pas à quelques offres.

📶 La cohérence d’ensemble entre la raison d’être et les objectifs peut être améliorée. Certains objectifs relèvent de la RSE et pas de la mission, comme ceux sur l’environnement—en tout cas dans sa déclinaison opérationnelle actuelle—et sur la gouvernance.

📶 La raison d’être met en avant des engagements de moyens, mais pas des finalités. On ne sait pas à quel enjeu social ou environnemental l’entreprise souhaite répondre.

📶 Un certain nombre d’éléments de la raison d’être ne sont pas explicités dans les objectifs. Sur l’innovation, en quoi KPMG innove ? La raison d’être parle de “passion”, mais on ne comprend pas comment cela se traduit concrètement. La notion de confiance est également peu mise en avant dans les objectifs. Ce sont pourtant des concepts forts. Inversement, le premier objectif parle “d’excellence”, mais cela n’est pas vraiment présent dans la raison d’être. Doit-on comprendre qu’il faut être excellent pour mener ses missions à bien ? C’est une vocation tautologique selon moi.

⚠️Cet exercice d’analyse se veut pédagogique pour toute entreprise souhaitant devenir société à mission ou en cours de transformation. Je m’évertue à être critique MAIS constructif. Je valorise le travail fourni en interne pour aboutir aux missions décryptées et offre simplement un avis, que j’espère, éclairé.

Vous pouvez retrouver toutes les missions déjà analysées ici et mes 16 conseils pour passer société à mission ici.

Et si besoin, je suis à disposition pour échanger avec l’entreprise analysée.

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A demain,

Vivien.

Chères lectrices, chers lecteurs,

Bienvenue dans ce 91e décryptage de mission. Pour rappel, vous pouvez les 90 premiers, qui couvrent beaucoup de secteurs et de tailles d’entreprises différents.

Le dernier vote a largement fait ressortir Klaro, solution d’aide à la revendication des aides. Avant de passer à l’analyse de la mission, voici les deux entreprises que je vous propose pour la semaine prochaine :

KPMG France dont la raison d’être est : “Au cœur de l’économie, des territoires, de la société, nous œuvrons et innovons avec passion pour bâtir la confiance, allier performance et responsabilité, et faire grandir les talents.”

Crédit Agricole Ile-et-Vilaine dont la raison d’être est : “Agir chaque jour dans l’intérêt de nos clients et de la société”. Pour information, c’est la même que celle du groupe.

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La raison d’être de Klaro m’a tout de suite projeté dans un univers où un morceau d’Orelsan semble adapté, et en l’occurrence “La Pluie” avec Stromae.

Klaro est une startup créée en 2019 par Cyprien Boutard-Geze. L’idée lui est venue pendant ses permanences au sein de la Croix Rouge : trop de familles ne bénéficiaient pas des aides auxquelles elles avaient droit. Selon la DREES, le taux de non-recours aux prestations sociales dépasse fréquemment les 30%. A cela se couplent le non-recours à d’autres aides moins sociales, pour la transition écologique ou la mobilité douce par exemple. Bref, l’enjeu est très important !

L’ambition de l’entreprise, qui s’appelait Toutes mes aides avant une levée de fonds de 3 millions d’euros clôturée fin 2022, revêt donc un caractère social évident. Le choix de passer société à mission acté peu avant cette levée de fonds n’est donc pas surprenant.

La raison d’être :

Réduire les inégalités sociales et améliorer le pouvoir d’achat.

C’est court et efficace. On comprend directement que l’entreprise se positionne sur des aspects sociaux et même sociétaux.

Cette raison d’être affiche une posture militante. On sait que les inégalités ne cessent de se creuser. A titre d’exemple, selon un rapport d’Oxfam de janvier 2023, les 1% des plus riches ont capté près des deux tiers des richesses financières créées depuis 2020.

Cette expression de “réduire les inégalités sociales” pourrait même très bien s’appliquer à une association. Il est en effet peu commun pour une entreprise d’afficher une telle ambition. C’est en partie contrebalancé par la seconde moitié sur le pouvoir d’achat. Mais, on pourrait très bien penser à une association d’aide aux consommateurs.

Je m’interroge en fait sur l’association entre un enjeu sociétal très fort et une dimension individuelle mercantile—on parle ici de pouvoir acheter des choses. Klaro parle également de “sérénité financière”, parfois de “bien-être financier” sur son site. Je trouve que cette ambition serait plus juste. Avoir un complément mensuel doit-il forcément se traduire par des achats ? Par ailleurs, le seul moyen de réduire les inégalités sociales est-il d’augmenter le pouvoir d’achat ? Cette raison d’être nous laisse le penser. Et enfin, les utilisateurs de l’application sont-ils uniquement des personnes qui souffrent d’inégalités sociales ?

On ne comprend pas non plus très bien que Klaro vise à ce que l’on puisse bénéficier des aides auxquelles nous avons droit en tant que citoyens. C’était plus clair avec l’ancien nom, mais en l’état, et en poussant volontairement à l’excès, une appli de bourse ou de pari en ligne pourrait avoir la même raison d’être.

Sur leur site, ils ajoutent “en permettant à chacun de recevoir ses aides”. Le fait de ne pas l’avoir mentionné dans les statuts est étonnant. Cela aurait renforcé la singularité et la clarté des enjeux et de l’activité de l’entreprise. Peut-être ont-ils souhaité ne pas se fermer de porte pour une diversification future, mais ce choix reste toutefois surprenant. C’est toujours le risque de la concision : on perd en précision.

Toutefois, cette raison d’être pourrait également ouvrir des pistes d’innovation. Aujourd’hui, Klaro est une appli en B2B2C, puisque ses clients sont des organisations, qui proposent les services à leurs salariés, locataires, résidents étudiants etc. On pourrait envisager d’élargir la solution à tout le monde contre un abonnement mensuel à terme. Donc, ne pas fermer trop de piste n’est pas plus mal pour une entreprise encore très jeune si tant est que la raison d’être reste claire.

Les objectifs :

• Mesurer le pouvoir d’achat apporté à nos utilisateurs

• Améliorer le pouvoir d’achat de nos utilisateurs

Je couple l’analyse des deux premiers objectifs. En effet, il n’y a pas de raison qu’il soit distinct. Ils visent le même effet. Pour améliorer le pouvoir d’achat des utilisateurs, il faut mesurer cette évolution. Donc, le premier objectif statutaire est caduc.

En tout cas, c’est un enjeu business de premier ordre. Il est d’ailleurs assez fréquent que les startups à mission aient des objectifs statutaires liés à leur produit. C’est assez malin quand c’est pertinent, car cela lie complètement la mission à l’activité. Ici, vu la raison d’être, on aurait difficilement pu imaginer qu’il ne soit pas mentionné. C’est donc cohérent.

• Permettre aux plus défavorisés de bénéficier de nos services

Sur le papier, cet objectif tombe comme un cheveu sur la soupe. Il n’apparait pas vraiment dans la raison d’être, ou très indirectement, en parlant de “réduire les inégalités sociales”. Mais, cela fait partie des axes de réflexion. La question est plus sur la temporalité de ce type d’objectifs. En soi, il s’agit de trouver un mécanisme pour que les plus démunis bénéficient de la plateforme. Une fois que ce sera le cas, l’objectif sera atteint.

Mon conseil : quand vous définissiez des objectifs statutaires, assurez qu’ils soient destinés à vivre longtemps. Ils paraîtront assez généralistes, mais ils offriront un cadre pour la déclinaison opérationnelle. Dans le cas de Klaro, une autre tournure aurait pu être : “Elargir l’accès de nos services au plus grand nombre”. Cela aurait à la fois couvert les plus démunis, mais également d’autres cibles.

Au global :

✅ La raison d’être affiche une couleur sociale très claire qui répond à un enjeu sociétal important comme le demande la loi.

✅ Les objectifs statutaires sont très liés à l’activité de l’entreprise, ce qui en facilitera le pilotage.

📶 La raison d’être est une version épurée de phrases que Klaro utilise et qui seraient probablement plus singulières. On peut également se demander si la mise au même plan de la réduction des inégalités sociales et de l’augmentation du pouvoir d’achat est judicieuse.

📶 Les deux premiers objectifs sont redondants. On ne peut évaluer une augmentation si on ne la mesure pas. Il mériterait d’être fusionnés.

⚠️ Les objectifs statutaires sont uniquement tournés sur le produit. C’est compréhensible pour une startup, mais il n’y a rien sur les clients, l’écosystème partenarial ou les équipes. Quand on affiche une raison d’être aussi globale, on ne peut pas atteindre l’objectif seul. La mission doit refléter cette dimension.

⚠️ En vue d’une réécriture potentielle à terme, j’encouragerais l’entreprise à adopter moins froid. Il est assez courant pour une jeune entreprise de ne pas avoir son ton, mais en l’état, le tout est très “corpo” et ne traduit pas la dimension sociale visée par Klaro.

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Vivien.

Chères abonnées, chers abonnés,

Peut-être avez-vous remarqué une semaine blanche jeudi dernier. Le temps m’a manqué et j’ai préféré éviter de vous envoyer une missive rédigée “à l’arrache”. Mais, je suis de retour !

Ce mercredi, on va partir dans le bordelais où j’étais d’ailleurs la semaine dernière pour le décryptage de mission du Château Chasse Spleen, domaine bien connu de Moulis-en-Médoc. Il a facilement remporté le dernier vote. Avant cela, je vous sollicite pour le prochain décryptage entre Theotokos (site de rencontres) et Klaro (aide à l’identification des aides publiques).

Voici leurs raisons d’être :

Theotokos : “Tout mettre en œuvre pour permettre la rencontre qualifiée entre chrétiens visant l’alliance sacrée du mariage”.

Klaro : “Réduire les inégalités sociales et améliorer le pouvoir d’achat”.

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Je suis un grand fan de The National depuis très longtemps. C’est probablement un des meilleurs groupes de rock indé qui traverse les époques (le premier album est sorti en 2001). “All The Wine” est extrait de leur troisième album. Je trouve que ce groupe a le sérieux nécessaire pour déguster un bon cru bourgeois exceptionnel. Et accessoirement, ils viennent de sortir un nouvel album.

Le Château Chasse Spleen fait partie des très bonnes adresses dans le Médoc. Trop jeune pour être classé Grand Cru Classé (fondé en 1932, le classement existe et reste quasi inchangé depuis 1855), ce domaine fait toutefois partie de la petite caste des Crus Bourgeois Exceptionnels.

Les domaines viticoles se sont très peu engagés dans la qualité de société à mission (voir le décryptage de la maison Vranken-Pommery). Etonnamment d’ailleurs et je vous confesse qu’accompagner un domaine dans cette démarche est clairement en haut de ma liste ! Ceux qui me connaissent savent que je suis amateur de jus de raisin fermenté.

En tout cas, le choix de Chasse-Spleen de se lancer peut étonner, car ils ne sont pas avant-gardistes. Cela montre que le chemin de la société à mission s’adresse également à des entreprises qui ont envie de progresser et d’avoir un cadre pour structurer leurs efforts.

La raison d’être :

Issu du fruit du travail de nos vignes, notre vin est un produit culturel. Par lui, nous sommes des messagers du terroir médocain.

Sur ce territoire et au-delà, nous œuvrons ensemble à l’épanouissement de notre environnement naturel, humain et économique.

Le choix a été fait d’une raison d’être en deux phrases. Je le trouve judicieux et c’est souvent ma recommandation, même si elle n’est pas toujours suivie. Je trouve que cela apporte davantage de profondeur et que l’on peut avoir une phrase à mémoriser et une autre de complément.

La raison d’être est claire et simple. On comprend évidemment bien le métier de l’entreprise, même si la singularité de l’entreprise aurait pu être accentuée. A part la dimension géographique, il n’y a pas grand-chose qui fasse de cette raison d’être un cru unique à Château Chasse Spleen.

Peut-être parce que je suis amateur de vin, je trouve que le premier paragraphe est très intéressant. Les notions de “culture” et de “terroir” me semblent indispensables, surtout pour un domaine implanté de longue date.

Le second paragraphe me laisse plus circonspect, notamment en raison du “au-delà”. En quoi est-ce que “l’au-delà” œuvre à l’épanouissement de leur environnement naturel, humain et économique ? Ici, j’imagine qu’on prend en compte la France, mais également le reste du monde, car, comme beaucoup de crus à Bordeaux, l’export représente une part significative du chiffre d’affaires.

Mon conseil : Je suis hésitant à inscrire dans une raison d’être la dimension de développement économique, peu importe la formule. Déjà, parce que c’est la loi pour toute société d’être rentable, mais également parce que c’est induit : progressivement, on va vers un environnement économique où la pérennité des entreprises est liée à la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux. La raison d’être me semble assez peu opportune pour le rappeler. Toutefois, elle peut, voire doit, amener l’entreprise à s’interroger sur son business model, mais c’est une conséquence.

Le “ensemble” n’est pas beaucoup plus clair. Qui représente-t-il ? Souvent, c’est un moyen pour intégrer toutes les parties prenantes internes et externes. Mais, encore une fois, en quoi le “ensemble” participe-t-il à “l’environnement naturel” si on parle des négociants et des clients ?

Je suis par ailleurs un peu étonné que la dimension environnementale ne soit pas plus affirmée dans une dimension d’amélioration continue. Les vins de Bordeaux souffrent d’une mauvaise réputation du fait de leur retard sur les enjeux environnementaux (bio, biodynamie, collage, décarbonation etc.). Or, cet aspect ne ressort pas vraiment, d’autant que Château Chasse Spleen est juste HVE et beaucoup de polémiques circulent sur le laxisme qui entoure cette certification. Il aurait pu être pertinent de positionner le domaine comme un fer de lance du changement, aussi difficile soit-il dans le traditionalisme bordelais.

Les objectifs :

• Entrainer notre écosystème vers une dynamique de développement durable et équitable

Cet objectif est très utile, car il positionne Château Chasse Spleen comme un acteur contributif. C’est néanmoins surprenant de l’avoir placé en premier d’ailleurs : une focale sur l’écosystème, plutôt que sur eux.

La dimension de « développement durable » est indispensable et paradoxalement, à part dans les vignes, l’univers du vin est en retard sur le reste (logistique, transports etc.). Je trouve la dimension « équitable » originale, car assez peu commune dans le secteur viticole. Les raisins étant élevés localement, je suis curieux de savoir ce que cela revêt, à moins que cela ne concerne les vendangeurs.

• Améliorer et pérenniser les savoir-faire et le bien-être de l’ensemble des artisans de notre vin

Il y a pour moi deux notions différentes dans cet objectif : le savoir-faire et le bien-être. Sur le savoir-faire, la question est-elle d’améliorer ou de pérenniser ? Il faut espérer, qu’avec plus d’un siècle d’existence, la pérennisation ne soit plus un enjeu. En revanche, l’amélioration l’est, car l’univers du vin est en plein bouleversement, que ce soit à la vigne, dans l’élevage ou la vinification.

De l’autre côté, on parle du bien-être. On sait qu’en dehors des propriétaires de domaine et quelques postes bien placés, le secteur est assez, voire très précaire. Donc, cela peut s’expliquer.

Néanmoins, j’aurais scindé les deux aspects qui ne participent pas des mêmes efforts. L’un porte sur le métier, l’autre sur l’humain.  

• Maîtriser nos efforts sur l’environnement, la biodiversité et la santé

Je suis certain que le terme de « maîtriser » a été débattu. On met encore au même niveau différents aspects. Sur les aspects de santé, la loi Evin est assez rigide en France, donc la notion de « maîtriser » est peu appropriée. S’il s’agit de l’usage de produits phytosanitaires, vu la réputation de beaucoup de vignobles bordelais, on peut attendre d’un vignoble à mission d’aller plus loin que la maîtrise.

Sur l’environnement et la biodiversité, c’est assez similaire. Château Chasse Spleen est juste HVE. On peut s’attendre à ce que la dynamique soit d’accélérer les efforts, pas juste de les maîtriser, notamment quand on voit ce que des grands crus classés comme Château Pontet-Canet, de longue date, ou Château Ferrière, plus récemment, font.

• Promouvoir le patrimoine médocain

C’est cohérent avec la raison d’être sur l’aspect culturel. Cet aspect est de plus en plus important en France, mais également à l’étranger. Cela passe souvent par des campagnes de communication et de l’œnotourisme.  

Au global

✅ Il y a une bonne cohérence entre la raison d’être et les objectifs statutaires. Dans l’ensemble, tous les éléments de la raison d’être se retrouvent dans les objectifs et inversement. C’est un point essentiel d’une bonne mission !

✅ Plusieurs des objectifs sont bien choisis, parce qu’ils peuvent amener des interrogations profondes sur l’activité, notamment le premier sur l’équité et le dernier sur la promotion.

📶 Cette mission ne donne pas beaucoup de projection dans sa formulation. On parle peu d’une évolution des pratiques viticoles, alors que le vignoble bordelais souffre d’une réputation peu proactive sur ce sujet, voire a connu pas mal de scandales ces 10-15 dernières années.

📶 L’aspect environnemental semble assez conservateur. On parle de “maîtriser [les] efforts”, ce qui est peu volontariste pour une entreprise à mission. D’autant plus que Château Chasse Spleen n’est ni en bio, ni en biodynamie et cherche à accélérer l’exportation de ses bouteilles (pour lesquels les enjeux de poids et de transport sont importants).

📶 La mission est au final peu singulière. On comprend clairement qu’on est dans un domaine viticole médocain, mais qu’est-ce qui fait l’identité propre de Château Chasse Spleen ? J’aurais par exemple insisté sur l’ultra local. Le domaine est le fer de lance de son appellation, qui est peu connu à côté des mastodontes du Médoc, et, quand il s’agrandit, il rachète d’autres domaines locaux.

❓Un point m’interroge. La mission ne parle jamais des consommateurs. On peut imaginer qu’ils seront associés, mais c’est très implicite. Surtout, on a l’impression qu’ils seront en réception d’actions menées par le domaine, mais qu’il n’y a pas de volonté de les associer à la réussite de cette mission. C’est dommage.

⚠️Cet exercice d’analyse se veut pédagogique pour toute entreprise souhaitant devenir société à mission ou en cours de transformation. Je m’évertue à être critique MAIS constructif. Je valorise le travail fourni en interne pour aboutir aux missions décryptées et offre simplement un avis, que j’espère, éclairé.

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C’est terminé pour cette semaine. Si cette missive vous a plu, je vous invite à appuyer sur le ❤️. Cela m’encourage !

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A demain,

Vivien.

Chères lectrices, chers lecteurs,

Bienvenue dans ce 89e décryptage de mission. Comme je le disais lors de la dernière analyse, j’avais unilatéralement décidé de m’attarder sur la mission d’Enedis.

Mais, revenons aux bonnes habitudes en vous proposant de choisir le prochain décryptage. Je vous propose deux options : le Château Chasse Spleen (vins) et Adova Group (une des marques est Treca) (literie). Voici leurs raisons d’être :

Château Chasse Spleen : “Issu du fruit de nos vignes, notre vin est un produit culturel. Par lui, nous sommes des messages du terroir médocain. Sur ce territoire et au-delà, nous œuvrons ensemble à l’épanouissement de notre environnement naturel, humain et économique”.

Adova Group : “Cultiver nos savoir-faire et se réinventer pour un confort de vie durable”.

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Un peu old school comme morceau , je vous propose “Electricity”, un excellent morceau du sublime premier album de Avalanches, sorti en 2001. J’adore son côté electro-funk. Cela me rappelle ma jeunesse.

Enedis est une entreprise emblématique par sa proximité avec EDF, dont elle est une filiale, et en cela qu’elle entièrement liée à des enjeux publics : la distribution d’électricité. L’histoire de l’entreprise en tant que telle remonte à 2008 et son nom actuel de 2016 — c’était ERDF avant.

Elle vient montrer la voie à d’autres entreprises très proches d’enjeux de société, voire de service public, je pense aux entreprises liées à des délégations de service public. Surtout, il sera intéressant de voir le déploiement de la mission en interne avec ses 35000 collaborateurs.

La raison d’être :

Agir pour un service public de la distribution d’électricité innovant, performant et solidaire. Raccorder la société au défi collectif d’un monde durable.

Enedis a choisi une raison d’être en deux phrases. C’est une approche intéressante, car elle permet souvent d’avoir une phrase “catchy” accompagnée d’une phrase plus descriptive. Cela en fait une raison d’être plus complète, singulière et utile. Ici, les deux phrases sont courtes, donc l’effet est peut-être un peu moins profond.

Avec cette raison d’être, Enedis choisit la clarté et la simplicité. Elle se focalise sur son cœur de métier dans la première phrase en rappelant sa mission de “service public”. La seconde cherche à affirmer une vision plus sociétale avec un jeu de mots sur “raccorder”. Je reste de nouveau dubitatif sur le recours au terme “durable”, encore plus ici où il donne la fausse impression que le durable n’est qu’une question d’environnement…

Les trois termes « innovant, performant et solidaire » revêtent un certain nombre d’actions qu’il conviendra d’appuyer avec des objectifs. Ils ne sont pas spécialement originaux et c’est ce qu’on peut attendre d’une entreprise comme Enedis engagée dans un secteur comme l’énergie. Le plus intéressant dans ce triptyque est peut-être d’inscrire l’innovation dans les statuts, car cela oblige l’entreprise à consacrer une part significative de son chiffre d’affaires à la R&D.

La formulation « Agir pour » est à double tranchant. J’ai l’impression qu’ils n’arrivaient pas à s’accorder sur un verbe qui vienne avant « un service public… », d’où ce choix. Il a le défaut de ses qualités : facile à comprendre, mais peu énergisant.

Cette raison d’être laisse un peu sur sa faim. Elle est très simple à comprendre, ce qui est positif. Néanmoins, on pouvait s’attendre à une ambition plus fédératrice. La première phrase est une paraphrase du métier d’Enedis. La seconde est une tentative de donner une dimension sociétale à cette raison d’être, mais on ne sent pas vraiment comment, au global, cela va mettre l’entreprise dans une démarche d’amélioration continue. C’est davantage une affirmation qu’une ambition.

Les objectifs

• Mobiliser notre expertise industrielle et numérique pour un réseau de distribution performant qui accompagne les modes de production décentralisés et qui accélère les usages sobres et innovants de l’électricité.

Je trouve la formulation de cet objectif très intéressante : presque mieux que la raison d’être. Il est un peu plus technique, mais plus engageant. On parle par exemple de « sobriété », terme qui n’a pas trouvé sa place dans la raison d’être. Seul hic, c’est une forme de paraphrase de la raison d’être, à la seule exception de la solidarité. Donc, il regroupe beaucoup de dimensions qu’il ne sera probablement pas simple à coordonner.

• Intégrer dans nos activités les enjeux climatiques, la préservation de la biodiversité et des ressources naturelles.

Je suis gêné par cet objectif. On peut déjà s’interroger sur le terme « intégrer » vu l’activité d’Enedis, mais surtout c’est le strict minimum. Si les obligations réglementaires concernant la biodiversité et les ressources sont encore assez faibles, on peut difficilement imaginer que l’entreprise va tout juste commencer à “intégrer les enjeux climatiques”…

Par ailleurs, rappelons l’article 1833 du Code civil : toute société doit prendre en considération “les enjeux sociaux et environnementaux de son activité”. On aurait voulu un engagement plus volontariste même si je comprends que l’énergie est un secteur très régulé et que les marges de manœuvre sont assez limitées sous la supervision de la Commission de régulation de l’énergie.  

• Engager nos ressources et nos investissements au plus près des collectivités au service de la cohésion et de la résilience des territoires.

Rien à dire. Cela vient donner de l’eau au moulin de la solidarité activée dans la raison d’être.

• Agir avec nos salariés et nos partenaires pour un service public proche de nos clients, inclusif et solidaire.

Sur le principe, je trouve cet objectif complémentaire de la raison d’être. La question que je me pose, que seule l’opérationnalisation permettra de traiter, est de savoir ce qu’Enedis va faire de plus, de mieux ou de différent par rapport à l’état actuel.

• Ancrer dans nos métiers la diversité des personnes et des parcours, et préserver la santé et la qualité de vie au travail.

Cela ressemble à un objectif un peu fourre-tout sur les RH. On mélange la diversité et la santé… Je comprends l’intérêt d’une dimension santé et QVT, même si cela relève de la bonne gestion d’entreprise. Les techniciens peuvent opérer dans des conditions difficiles et pour maintenir la “performance” du service de distribution, la dimension humaine est essentielle.

Mais, je vais chercher un peu loin pour trouver le lien avec la raison d’être. En revanche, quel est le lien entre les aspects de diversité et la raison d’être ? Il n’est pas flagrant.

Mon conseil : attention aux objectifs fourre-tout. On peut être tenté d’avoir un objectif RH même si la raison d’être ne parle pas stricto sensu des équipes. Cela étant, il ne faut pas chercher à tout mélanger. Le risque en effet est de déconnecter l’objectif du reste de la mission, qui doit fonctionner comme un tout, voire de faire qu’une partie de l’objectif soit délaissée, car son lien avec la mission n’est pas évident. La cohérence doit être un principe cardinal d’une bonne mission.

Au global

✅ Une raison d’être claire et simple à comprendre pour tous les publics internes et externes.

✅ Une bonne complémentarité dans l’ensemble entre la raison d’être et les objectifs, à l’exception du dernier.

📶 La mission interroge quelque peu sur les leviers qu’Enedis va pouvoir activer pour être dans une démarche d’amélioration continue. J’ai un peu l’impression que l’on est dans une démarche d’affirmation de l’existant, plutôt que d’amélioration.

📶 Le premier objectif est presque une paraphrase de la raison d’être, un peu plus technique, mais plus engageant et permettant de dégager davantage des axes de travail. Le seul inconvénient est que cela réunit beaucoup de dimensions et qu’il risque de prendre une place disproportionnée dans l’opérationnalisation.

📶 Le dernier objectif sur les RH est un peu fourre-tout et pas très en lien avec la raison d’être.

⚠️Cet exercice d’analyse se veut pédagogique pour toute entreprise souhaitant devenir société à mission ou en cours de transformation. Je m’évertue à être critique MAIS constructif. Je valorise le travail fourni en interne pour aboutir aux missions décryptées et offre simplement un avis, que j’espère, éclairé.

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A demain,

Vivien.

Chères lectrices, chers lecteurs,

Voici le dernier décryptage de la saison avant une pause estivale. Je vous propose un décryptage croisé entre deux marques de mode masculine passées société à mission presque en même temps et occupant peu ou prou le même créneau.

Pourquoi ce choix ? Pour montrer que même deux entreprises d’un même secteur peuvent adopter des approches très différentes dans la rédaction de leur mission et dans le choix des impacts positifs sur lesquels elles souhaitent se positionner.

C’est un aspect que je souligne souvent : une entreprise se fixe sa mission, ses objectifs, ses ambitions et ses moyens à partir de qui elle est et ce qu’elle veut et doit devenir pour se pérenniser et se développer. Même dans des secteurs où les problématiques sont assez partagées—en l’occurrence, l’industrie de la mode émet trop de CO2, recycle trop peu et incite trop souvent à une forme de surconsommation—on peut mettre en avant des dimensions propres à chaque entreprise.

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Montlimart et M. Moustache sont deux marques de mode qui affichent des engagements dans les modes de production et les matières choisies. Montlimart existe depuis 2017 et appartient au groupe ERAM. Peut-être a-t-elle trouvé inspiration chez Faguo—le groupe ERAM était très présent au capital jusqu’à une récente levée de fonds début 2023.

M. Moustache a été fondé en 2012. Je perçois une accélération dans le positionnement marketing de la marque depuis sa levée de fonds l’an dernier auprès de Cuir Invest. Outre son développement, cette levée devait permettre à M. Moustache d’accélérer sur les projets de responsabilité d’entreprise.

Les raisons d’être

M. Moustache :

Construire une mode qui donne le sourire à la planète et à ses habitants.

Montlimart

Agir continuellement pour limiter l'impact de la mode sur la biodiversité.

Les deux entreprises ont fait le choix d’une raison d’être brève, mais avec des orientations assez différentes. Les deux se placent bien dans la mode, mais l’une cherche une vision positive, tandis que l’autre part sur la négative.

M. Moustache a privilégié une forme plutôt métaphorique, avec “donner le sourire”. C’est un parti pris, mais qu’il faut utiliser avec précaution. En l’occurrence, on ne comprend pas vraiment ce que cela signifie. “Donner le sourire à la planète” manque de clarté ; et “donner le sourire à ses habitants” peut laisser penser à des chaussures colorées. C’est globalement le cas en effet. Mais, cela ne recouvre pas vraiment tout ce que l’entreprise implique.

Chez Montlimart, le choix s’est porté sur une raison d’être qui invite à penser par la négative avec “limiter l’impact de la mode sur la biodiversité”. Je suis souvent étonné par ce choix, parce que je trouve que cela donne des raisons d’être moins énergisantes. Certes, c’est un combat très juste, mais qu’on peut attendre d’entreprises de conseil en RSE spécialisées dans la mode ou d’ONG. Peut-on se dire que la raison d’être d’une entreprise est uniquement d’avoir un impact moins négatif ?

Au niveau de la singularité, le recours au sourire chez M. Moustache lui donne un côté plus identitaire que la raison d’être de Montlimart qui ne fait pas vraiment ressortir d’élément d’ADN, si ce n’est la focale sur la biodiversité, ce qu’on peut trouver un peu restrictif vu l’empreinte carbone de la mode.

Pour le reste, les termes sont assez fréquents ; “construire” peut toutefois étonner pour une marque de mode.

Dans l’ensemble, ces deux raisons d’être positionnent les entreprises dans une trajectoire d’amélioration continue. Il s’agit de faire différemment. C’est un point important d’une raison d’être.

Les objectifs :

Les deux approches des objectifs sont très distinctes. M. Moustache concentre trois des quatre objectifs sur l’environnement, tandis que Montlimart adopte une approche plus large.

Le choix de M. Moustache est peu commun et pas forcément le plus adapté. Les trois objectifs auraient pu être concentrés en un seul tant ils participent d’une même dynamique. Je ne serais pas surpris qu’il y ait une refonte des statuts au moment de l’audit pour rationaliser cela.

Point intéressant toutefois l’utilisation de “l’environnement”. Aujourd’hui, M. Moustache a une approche très carbone. Je n’ai pas trouvé d’informations sur la biodiversité et très peu sur les ressources naturelles. Par ailleurs, vu les débats sur la compensation carbone, je ne l’aurais pas mise dans les statuts, même si l’entreprise insiste bien sur le fait que l’on parle des émissions résiduelles.

Le dernier objectif social fait écho à “donner sourire à ses habitants”. Notez que cette dimension sociale n’est pas présente dans les objectifs de Montlimart. C’est assez adapté, mais le terme de “mode positive” apporte de la confusion. Que signifie-t-il ?

Chez Montlimart, chaque objectif traite d’une dimension particulière, mais au point que cela surprend, car la raison d’être paraît trop réductrice à la lumière de ces objectifs. Vous noterez qu’on ne parle qu’indirectement de carbone via la “fabrication proche”, terme que je trouve d’ailleurs un peu flou. Sachant que tous leurs vêtements sont produits en France, Espagne ou Portugal (de ce que j’ai vu), j’aurais formulé un objectif plus engageant. Néanmoins, je trouve plus judicieux d’orienter l’objectif sur une finalité plutôt que sur le moyen de la réduction des émissions comme chez M. Moustache.

L’objectif de préservation de la biodiversité est, à l’inverse, un peu trop fort. Les actions de Montlimart porte autour des abeilles ; c’est essentiel, mais cela préserve-t-il la biodiversité dans sa globalité ? Par ailleurs, Montlimart privilégie encore beaucoup le cuir animal. Comme le dit M. Moustache sur son site, le cuir animal est une matière première, pas juste un déchet de l’industrie agroalimentaire.

L’objectif concernant la consommation responsable est clé ; c’est d’ailleurs un manque chez M. Moustache. Je m’interroge juste sur le terme de “convaincre”. Comment mesurer que Montlimart parvient effectivement à convaincre ses clients à consommer plus responsable ? Certains diraient : une baisse du CA, parce que consommer responsable, c’est consommer moins ; d’autres diraient une augmentation du CA, parce que choisir Montlimart, c’est consommer responsable…

Le dernier objectif est également intéressant, car même si beaucoup de produits sont fabriqués en France, il est important que les clients se rendent compte que la totalité du produit n’est pas française par exemple. Cela peut couler de source, mais la mode est un milieu opaque de l’extérieur avec pas mal d’intermédiaires et de fournisseurs différents avant d’arriver au produit fini.

Globalement, les objectifs de Montlimart sont toutefois très pertinents et engageants, mais beaucoup ne complètent pas la raison d’être. Il y a un manque de cohérence assez important.

Au global pour Montlimart

✅ Les objectifs abordent de nombreux points qui vont l’amener à embarquer son écosystème dans sa démarche.

✅ Il est très bien d’avoir mis l’objectif de consommation responsable. Certains pourraient le voir comme un frein à la croissance (pas de solde, pas de marketing outrancier permanent etc.), mais cela peut être un levier très fort de communauté. Dommage d’ailleurs que cette dimension n’ait pas été plus explorée.

✅ Parler de la transparence est un élément important. La mode est un univers opaque. La volonté de traçabilité devient de plus en plus prégnante chez les consommateurs.

📶 La raison d’être est peu énergisante avec son côté porté par la négative de “limiter l’impact”. C’est dommage de n’avoir pas cherché à faire ressortir une identité forte positive.

📶 Il y a un manque de cohésion entre la raison d’être et les objectifs. En quoi la transparence favorise-t-elle à limiter l’impact sur la biodiversité par exemple ? De même, la fabrication proche relève davantage du carbone que de la biodiversité. L’entreprise aurait pu ajouter des aspects liés aux savoir-faire qu’elles souhaitent maintenir via sa “fabrication proche”.

📶 Attention également au premier objectif : “préserver la biodiversité” est très global, alors que Montlimart s’engage avant tout sur la protection des abeilles.

Au global pour M. Moustache

✅ Utiliser “le sourire” dans la raison d’être est un choix intéressant, car c’est un élément de l’univers de marque de l’entreprise.

✅ L’objectif portant sur le soutien aux personnes dans le besoin pourrait a priori relever de la RSE, mais en regardant de plus près, c’est très lié à l’activité de l’entreprise. C’est malin de l’insérer même si le terme de “mode positive” vient créer un peu de confusion.

📶 Le pendant d’utiliser “le sourire” dans la raison d’être, d’autant plus qu’elle est courte, c’est qu’elle n’est pas très claire. Ce que revêtent “Donner le sourire à la planète” et “donner le sourire à ses habitants” n’est pas évident.

📶 Les trois premiers objectifs auraient pu être réunis en un seul. Les trois sont un moyen au service d’une cause, qui n’est malheureusement pas explicitée. Il faudra également pour M. Moustache accélérer ses actions sur les autres aspects de l’environnement, car elle est aujourd’hui centrée sur le carbone.

📶 On peut s’étonner que les seuls objectifs choisis portent sur l’impact environnemental et le soutien à des personnes dans le besoin. Ils auraient pu se fixer un objectif sur le recyclage, une démarche sur laquelle l’entreprise commence à s’engager et qu’elle aurait pu vouloir davantage afficher pour s’obliger à accélérer dessus.

Au global pour les deux

⚠️Dans les deux cas, je m’interroge sur l’absence d’objectif concernant les partenaires et fournisseurs. Aucune de ces marques n’a d’usine et donc elles s’appuient sur un tissu de partenaires. Il m’aurait paru utile d’avoir un objectif porté sur cet enjeu : autant sur la sélection de partenaires qui répondent à leur mission sur les aspects environnementaux que sur les savoir-faire de leurs partenaires dont les entreprises sont complètement dépendantes. Il est de la responsabilité des marques d’accompagner leurs partenaires à évoluer.

⚠️Egalement, aucun des objectifs n’aborde le capital humain. Je le relève juste pour montrer deux exceptions à une règle communément admise, car souvent les missions portent une dimension interne. Je ne milite pas nécessairement pour cela—les habitués des décryptages le savent—mais c’est un parti pris.

⚠️Cet exercice d’analyse se veut pédagogique pour toute entreprise souhaitant devenir société à mission ou en cours de transformation. Je m’évertue à être critique MAIS constructif. Je valorise le travail fourni en interne pour aboutir aux missions décryptées et offre simplement un avis, que j’espère, éclairé.

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A demain,

Vivien.

Chères lectrices, chers lecteurs,

Non, les décryptages de mission n’ont pas disparu. Mon temps pour les réaliser a lui bien fondu ces dernières semaines. Je reprends donc du service avec l’analyse de Nestlé Health Science France, qui avait fini tellement proche de Jules lors du dernier vote que je ne voulais pas créer de frustration chez certains.

Pour rappel, vous pouvez retrouver tous les décryptages de mission assez facilement, en cliquant sur le lien.

Pour le dernier vote avant les congés, je vous proposerai un décryptage croisé de deux missions d’entreprises du même secteur, qui ont récemment changé leurs statuts : M. Moustache (chaussures) et Montlimart (vêtements et chaussures). Dans le cadre de la société à mission, on évoque souvent la notion de singularité, mais je sais aussi que beaucoup d’entreprises ont du mal avec cette notion, soit à la refléter dans leur mission, soit même à vouloir la refléter. Rien de mieux que de comparer deux missions d’entreprises évoluant dans le même secteur.

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Choix très atypique pour moi, mais je vous propose “Food, Glorious Food” de la comédie musicale britannique Oliver. C’est un morceau très enjoué qui donne envie de rejoindre ce chœur de jeunes chanteurs !

Nestlé Health Science est une filiale de Nestlé fondée officiellement en 2011, mais qui s’appuie sur des activités lancées dès les années 1960. L’entreprise est présente partout dans le monde et compte 11000 collaborateurs, dont 400 dans la filiale française.

C’est donc une première pour le groupe d’avoir une filiale qui change ses statuts. A titre d’exemple, la filiale italienne n’est pas societa benefit. Comme vous le verrez, NHS France s’appuie sur le “purpose” du groupe qui préexistait ce passage en société à mission. Je reviendrai dessus ultérieurement, car c’est une pratique fréquente, mais est-elle toujours judicieuse ?

La raison d’être

Aider à vivre en meilleure santé, aujourd’hui et demain, grâce à la nutrition.

La raison d’être est claire. Aucun terme ne vient en obscurcir le sens ou créer de la confusion. On comprend le secteur de l’entreprise et son niveau d’intervention : le lien entre l’alimentation et la santé. Elle n’est pas très identitaire, mais le choix s’est porté sur une raison d’être simple et efficace.

Le lien avec l’activité est évident. Certes dans l’agroalimentaire comme la maison mère, la spécificité de Nestlé Health Science France ressort explicitement : la santé. La contribution sociétale que l’entreprise vise est ainsi bien apparente : vivre en meilleure santé. Dans ce sens, tout produit qui pourrait ne pas remplir cet objectif devra être abandonné.

On saisit également que l’entreprise se positionne sur des aspects plus médicaux que sur l’alimentation au sens large via l’usage du terme “nutrition”, qui fait référence au domaine scientifique. Et c’est bien le cas puisque NHS France intervient sur la nutrition clinique et la très grande majorité de ses produits est à prendre sous contrôle d’un professionnel de santé.

On peut toutefois trouver cette raison d’être un peu générique. Elle ne fait par exemple que très indirectement état de tout ce que l’entreprise propose en matière de services, par exemple sur le dépistage de certaines allergies ou les travaux de sensibilisation, de formation et d’accompagnement réalisés auprès des professionnels de santé, des aidants et des patients.

Une des raisons est que le terme de “nutrition”, clair en surface, mériterait d’être complété. En effet, en lisant le communiqué de presse, on se rend compte que la définition de nutrition a évolué et inclut par exemple la pratique sportive. 

Par ailleurs, l’expression “aujourd’hui et demain” pose question. Je présume que c’est pour inscrire la logique de parcours tout au long de la vie, mais si c’est le cas elle est étrangement amenée. En l’état, on a l’impression que NHS France va poursuivre l’ambition de sa raison d’être “aujourd’hui et demain”, ce qui est tautologique. 

Bref, la recherche de concision amène à une raison d’être qui est facile à mémoriser, mais appelle à beaucoup d’explications pour être vraiment comprise, ce qui est dommage.

Les objectifs

• Œuvrer pour favoriser la prévention et améliorer les habitudes de santé

Cet objectif est assez étrangement formulé. ‘Œuvrer pour favoriser… et améliorer’ est peu engageant. Cela traduit un engagement de moyens, pas de résultats. Si les moyens mis en œuvre ne favorisent rien en réalité et n’améliore aucune pratique, faut-il continuer dans cette voie ? La question se pose d’autant plus qu’un objectif de mission appelle à mesurer l’impact des mesures prises.

Plus embêtant, on ne comprend pas de quelle prévention on parle. Peut-être est-ce clair pour l’entreprise, mais un lecteur externe s’interrogera sur cette “prévention”. Je suppute, en m’étant renseigné, que cela concerne la “dénutrition”, mais sans certitude.

Néanmoins, je trouve intéressant d’évoquer “les habitudes de santé”, car cela renvoie bien à la raison d’être qui dépasse les aspects strictement alimentaires.

• Contribuer à protéger la planète pour préserver la santé

Cet objectif est moins attendu à la lumière de la raison d’être, mais NHS France le justifie parfaitement : l’agroalimentaire est un poste d’émission de gaz à effets de serre très important. Il est donc normal que l’entreprise s’engage dans cette démarche qui semble une piste de développement à venir.

Toutefois, cet objectif n’est pas cohérent avec la raison d’être. En effet, rien ne fait mention de cette dimension environnementale.

Mon tip : il est important qu’il y ait une complémentarité et une cohérence parfaites entre la raison d’être et les objectifs. Posez-vous toujours deux questions : tous les aspects de la raison d’être sont-ils appuyés par un objectif ? Tous les objectifs sont-ils portés par la raison d’être ? Si ce n’est pas le cas, cela signifie que votre mission est bancale. Ce n’est pas qu’une question de forme. Dans des situations de choix, si un objectif n’est pas associé à la raison d’être, il paraîtra moins essentiel et donc vous vous permettrez davantage de compromis. De même, vos équipes et plus largement votre écosystème connaîtra davantage les piliers de votre raison d’être que vos objectifs statutaires.

• Faire de nos collaborateurs les premiers bénéficiaires et ambassadeurs de notre mission.

De prime abord, la formulation est assez étonnante, parce qu’on ne comprend pas bien comment les collaborateurs peuvent être les “premiers bénéficiaires”. Au-delà du sujet de savoir pourquoi eux plus que les autres se pose la question de la véracité du propos. C’est là que le manifeste de mission offre quelques éléments utiles. Il s’agit par exemple d’accompagner les collaborateurs aidants ou malades ou de faciliter l’engagement auprès d’associations sociales ou environnementales.

Mon tip : lorsque vous communiquez en interne et/ou en externe sur votre mission, je vous conseille d’agrémenter les éléments statutaires d’un manifeste de mission. Ce peut être une page Internet, un document bien mis en forme, un communiqué de presse. L’important est que vous apportiez un complément d’informations sur le choix de votre raison d’être et de vos objectifs statutaires. En faisant cela, vous donnez plus de corps à votre mission et surtout vous pouvez déjà apporter des pistes d’action, qui rendent la démarche encore plus concrète.

Je comprends la pertinence possible de cet objectif, mais le lien avec la raison d’être est ténu. Cela relève davantage d’une politique RSE. Rappelons déjà l’existence légale d’un congé de proche aidant ; en faire plus participe d’une politique RH et de QVT. Il en va de même de l’engagement des collaborateurs auprès d’associations, ou alors faut-il qu’ils ne participent qu’à des organisations participant à une meilleure santé. Se pose alors la question : l’entreprise doit-elle imposer cela ?

Au global :

✅ La raison d’être explicite clairement la contribution sociétale de l’entreprise. Cela confère à la mission dans son ensemble une dimension contributive qui dépasse les murs de l’entreprise.

✅ Le deuxième objectif statutaire est très intéressant, car il va pousser l’entreprise à réfléchir différemment en intégrant plus systématiquement les aspects environnementaux.

📶 Le pendant est que cet objectif et le troisième ont des liens ténus avec la raison d’être. Le résultat est que la mission d’ensemble manque un peu de cohérence.

📶 Le premier objectif est très pertinent, mais il est tellement large qu’il couvre presque le champ d’une raison d’être à lui tout seul. Il aurait pu être utile de le scinder pour avoir des objectifs, qui chacun, traitent par exemple des parties prenantes de l’entreprise : les praticiens de santé, les patients et les aidants. Ou sur les aspects “produits” et les aspects “services”. En l’état, il est beaucoup plus global que les deux autres, ce qui crée un déséquilibre.

📶 La raison d’être est assez générique. Elle s’éloigne très peu du “purpose” du groupe Nestlé Health Science—ils ont juste rajouté “aujourd’hui et demain” dont la clarté n’est pas totale. Cette raison d’être semble un peu trop restrictive par rapport au champ d’action de l’entreprise et à certains objectifs, et aurait mérité d’être un peu explicitée, par exemple avec une seconde phrase. Cela aurait permis de suivre la logique du groupe tout en apportant des détails utiles dans le cadre d’une mission.

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A demain,

Vivien.

Chère lectrice, cher lecteur,

Une fois n’est pas coutume, le vote a été très serré, une seule voix d’écart. Pour ne léser personne, je vais donc faire les deux décryptages en commençant par Jules qui l’a emporté. J’analyserai la mission de Nestlé Health Science France la prochaine fois.

Avant de commencer, petit message si vous lisez cette missive dans les 48 prochaines heures : je serai à ChangeNOW une bonne partie de jeudi et vendredi. Je sais que ce sera le cas pour certains d’entre vous en tant que participants ou sur un stand. N’hésitez pas à me le dire par retour d’email si c’est le cas. Je serai ravi d’échanger avec vous ou de découvrir vos offres !

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Chanson découverte pour l’occasion, “Fibre” de Thomas Pruden. De la folk intimiste d’un chanteur interprète britannique qui a sorti son premier album l’an dernier. Un diamant brut à découvrir absolument ! L’album est de toute beauté. Et je trouve qu’il colle bien à l’univers émotionnel que Jules cherche à créer.

Jules fait partie des marques patrimoniales de la mode masculine. Créée à la fin des années 1960, la marque a connu des hauts et des bas, notamment dans la deuxième moitié des années 2010, et prend un nouveau souffle depuis quelques années. Il y a également un petit déficit de notoriété de la marque, mais si Aigle peut servir d’exemple, on peut constater qu’insuffler une nouvelle dynamique dans une marque patrimoniale est possible et plus rapidement qu’on ne pourrait le penser.

Depuis quelques années, Jules prend d’ailleurs un nouveau tournant en se transformant. Ils sont “in progress” comme ils disent. Leur récent passage en société à mission atteste de cette dynamique.

La raison d’être

Nous avons la fibre de l’Homme. Retisser le lien entre l’homme et son environnement est notre seconde nature.

Le choix est fait d’une raison d’être assez imagée en utilisant un certain nombre de jeux de mots : « la fibre de l’Homme », « retisser le lien ». C’est un moyen habile de parler de son activité sans avoir à l’expliciter. On comprend assez aisément que l’on est dans le prêt-à-porter masculin.

Toutefois, la clarté de la raison d’être n’est pas totale. Jules parle de « seconde nature », mais quelle est la première ? Certes, c’est une expression, mais elle est généralement utilisée de manière ironique. Par ailleurs, bien que l’on saisisse le sens d’avoir « la fibre de l’Homme », cela mérite une explication de texte ou quelques éléments complémentaires. Cela peut être le risque des figures de style.

Mon conseil : une raison d’être doit permettre de comprendre au moins le secteur d’activité de l’entreprise, notamment pour se distinguer d’une signature de marque. On peut être plus détaillé, mais ce n’est pas une obligation. Plusieurs moyens permettent d’y arriver : une description assez explicite de l’activité ou des jeux de mots subtils mais compréhensibles. Il n’y a pas de meilleure pratique ; cela dépend de la manière de communiquer de l’entreprise. Le jeu de mots a simplement l’avantage de pousser davantage à la créativité, d’autant que l’activité pourra être davantage précisée dans les objectifs. Une troisième approche est possible en rédigeant deux phrases : une première un peu plus imagée et une seconde plus explicite.

Cela étant, cette raison d’être est singulière. C’est important surtout pour l’interne, car elle paraît plus forte, plus énergisante. Il y a également quelques éléments subtils mais intéressants. La raison d’être parle de l’homme et son environnement, pas « l’environnement ». Cela ouvre plus de perspectives, notamment sur des dimensions sociales et de fabrication.

Ce petit mot fait même toute la différence sur la contribution sociétale. Bien qu’elle ne soit pas très évidente, on saisit que Jules veut porter l’idée que les choix faits par les hommes pour leurs vêtements ne sont pas neutres et que l’entreprise veut participer à son niveau à cette prise de conscience.

L’usage du terme « retisser » est également intelligent, car il met l’entreprise dans une démarche d’amélioration continue. En effet, on sait à quel point les enjeux du secteur de la mode sont nombreux : environnementaux bien sûr, mais également sociaux (où, comment et par qui les vêtements sont fabriqués).

Les objectifs

Pour les objectifs, je les utilise tels qu’ils sont rédigés dans les statuts. Toutefois, ils sont un peu plus longs, et à mes yeux plus utilement formulés, dans le manifeste de mission disponible sur le site.

• Transformer l’industrie de la mode, à son échelle

C’est audacieux d’en faire son tout premier objectif de mission. Reste à voir comment cela se concrétise. Les termes « transformer » et « à son échelle » peuvent paraître antithétiques. Peut-être aurait-il été plus juste d’écrire « contribuer à transformer l’industrie de la mode à son échelle ».  

• Réconcilier tous les hommes aux vêtements

Cet objectif est plus flou dans sa rédaction. On a presque l’impression que les hommes n’aiment pas les vêtements… Le manifeste de mission explicite davantage le périmètre couvert : il s’agit notamment de concevoir des gammes de vêtements plus inclusives qui s’adaptent à tous les hommes, dans toutes les conditions, par exemple lorsqu’ils sont handicapés.

• S’unir avec les acteurs locaux

Comme le précédent objectif, on pourrait revoir la formulation. Que veut dire « s’unir » et de quels « acteurs locaux » parle-t-on ? Pour quoi faire ? Le manifeste parle particulièrement de points de collecte de vêtements. Je n’aurais pas pensé à ce type d’initiative au premier abord, mais pourquoi pas dans une démarche d’économie circulaire. J’envisageais davantage un travail avec des fournisseurs locaux par exemple.

• Sauvegarder les ressources

L’enjeu est énorme dans la mode. Il y a le sujet du CO2, mais également des ressources, des matières et de l’eau. Petit rappel : un t-shirt demande l’équivalent de 70 douches pour être produit. On peut estimer que la démarche d’économie circulaire va se développer.

• Transmettre les savoirs et le savoir-faire

Cet objectif est toujours utile, car il met l’entreprise en mouvement. Il faut certes modifier ses pratiques, mais aussi celles de ses clients. Toutefois, le manifeste montre la difficulté possible de cet objectif. D’un côté, il est précisé : “transmettre les savoirs et le savoir-faire pour favoriser la formation de nouveaux talents aux métiers de demain”. De l’autre, l’exemple mentionné porte sur un programme de sensibilisation de ses clients. Mettre les deux dans le même objectif n’est en effet pas évident, car il s’appuie sur des équipes différentes en interne.

Au global

✅ La raison d’être s’appuie sur quelques jeux de mots bien trouvés qui lui confère une belle singularité. C’est malin. Le petit contre-pied de cet exercice est que certains éléments ne sont pas très clairs, comme “avoir la fibre de l’Homme”.

✅ Dans la raison d’être, avoir choisi de parler de l’homme et son environnement, plutôt que l’environnement, est ingénieux, car cela joue sur la polysémie du terme et donc ouvre sur d’autres champs, sociaux ou territoriaux par exemple.

✅ Il y a une bonne cohérence entre la raison d’être et les objectifs. Ces derniers couvrent tous les aspects que l’on pourrait attendre et viennent bien compléter la raison d’être. On perçoit une vraie logique de transformation.

📶 Certains éléments sont peu explicites dans la raison d’être ou dans les objectifs, comme “s’unir avec les acteurs locaux”. On peut en déceler le sens, mais cela laisse le champ de l’interprétation et donc à des attentes déçues.

📶 Attention à ne pas surutiliser des figures de style dans une raison d’être. Parfois, cela appelle à une explication de texte, comme par exemple “la seconde nature”.  

⚠️Cet exercice d’analyse se veut pédagogique pour toute entreprise souhaitant devenir société à mission ou en cours de transformation. Je m’évertue à être critique MAIS constructif. Je valorise le travail fourni en interne pour aboutir aux missions décryptées et offre simplement un avis, que j’espère, éclairé.

Vous pouvez retrouver toutes les missions déjà analysées ici et mes 16 conseils pour passer société à mission ici.

Et si besoin, je suis à disposition pour échanger avec l’entreprise analysée.

Merci de votre lecture ! J’espère que ce décryptage vous aura plu. Vous pouvez le signaler en appuyant sur le ❤️.

Ressentez-vous le besoin d’être accompagnés sur la définition, la finalisation ou le pilotage de votre mission ?

Si vous souhaitez bénéficier d’un accompagnement pour devenir société à mission, pour challenger votre raison d’être et vos objectifs avant finalisation, ou pour bien piloter le déploiement opérationnel de votre mission, vous pouvez me contacter par réponse à cet email si vous avez directement reçu cette missive, sinon par email si vous lisez depuis votre navigateur. Plus d’infos sur les différents parcours sur mon site.

A demain,

Vivien.

Chère lectrice, cher lecteur,

Bienvenue dans ce 85e décryptage. C’est Caviar de Neuvic qui a remporté le vote. Quelques petits mots avant de commencer. Demain, je serai à l’événement Zero-to-one à Lyon organisé par l’incubateur H7. Donc, pas de missive. Si vous êtes intéressés, je ferai quelques tweets. Et si vous êtes sur place, faites-moi signe. Je serai ravi de prendre un café avec vous.

Je publie parfois le vendredi, mais je m’octroie une semaine de congés la semaine prochaine, donc j’aurai pas mal de choses à clôturer avant. Par conséquent, le temps me manquera. Et surtout, la semaine prochaine, pas de missive. Deux semaines de suite ? Rassurez-vous, vous aurez tout le loisir de rattraper les précédentes missives avec une Huile essentielle.

Revenons à la missive du jour. Avant de passer au décryptage, à vous de choisir l’entreprise qui sera analysée dans deux semaines entre Jules (marque de vêtements pour hommes) et Nestlé Health Science France (nutrition médicale). Voici leurs raisons d’être :

Jules : “Nous avons la fibre de l’Homme. Retisser le lien entre l’homme et son environnement est notre seconde nature.”

Nestlé Health Science France : “Aider à vivre en meilleure santé, aujourd’hui et demain, grâce à la nutrition.”

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Beluga, c’est le caviar star ! Donc mettons-le à l’honneur avec cette chanson hyper punchy taillée pour des dancefloors enflammés !

Caviar de Neuvic est un projet né en 2011 de la volonté de Laurent Deverlanges de créer un caviar d’excellence fabriqué en France. La dimension de respect de l’environnement a également fait partie de ses préoccupations dès l’origine. L’entreprise est implantée en Dordogne sur un site de 30ha. Passée société à mission en 2021, l’entreprise a même réalisé sa première vérification. Je salue d’ailleurs la disponibilité de l’avis sur le site Internet. Certes, c’est légalement obligatoire, mais c’est très, très loin d’être le cas de toutes les entreprises à mission…

Passons au décryptage.

La raison d’être :

Proposer les plus beaux caviars grâce à notre engagement de producteur, en les élaborant selon les pratiques les plus qualitatives et respectueuses des poissons, des hommes et de l’environnement.

Le choix s’est porté sur une raison d’être très business. Elle est très orientée sur l’activité de l’entreprise, en lui donnant une dimension RSE. Les termes sont clairs et compréhensibles.

On saisit dans cette raison d’être la volonté d’exclusivité des produits de Caviar de Neuvic avec « les plus beaux caviars » et « les pratiques les plus qualitatives ».

Parallèlement, on comprend très bien l’activité de producteur de l’entreprise. Il est toutefois étonnant que la raison d’être se concentre uniquement sur le caviar. Certes, c’est le produit phare de l’entreprise, mais elle propose également d’autres produits (d’autres œufs de poissons, des poissons fumés et même de la vodka). De même, l’entreprise était jusqu’à peu propriétaire d’un restaurant à Bordeaux et mène des activités touristiques et d’hôtellerie sur son domaine.

Mon conseil : Le travail de mission doit être le plus inclusif possible, tout d’abord parce que cela reflète l’ambition de la loi Pacte qui est de couvrir toute l’activité de l’entreprise. En outre, c’est beaucoup plus fédérateur. Si la mission ne concerne qu’une partie des activités, difficile d’attendre de l’implication des collaborateurs qui ne sont pas visés. C’est un exercice effectivement délicat pour une entreprise multi-activités, mais il y a d’ordinaire toujours un fil rouge qui relie chaque activité.

La fin de la raison d’être « respectueuses des poissons, des hommes et de l’environnement » est un peu générique, mais elle peut être affinée par des objectifs pour chaque de ces parties prenantes. Sans être particulièrement singulière, cette raison d’être fait toutefois ressortir des éléments marquants. Encore une fois, elle aurait gagné à intégrer toutes les activités de l’entreprise.

Un élément émerge peu avec le biais très business de cette raison d’être : quelle est la contribution sociétale de Caviar de Neuvic au travers de son activité ? En l’espèce, je ne peux pas la déduire. La formulation actuelle met davantage en avant la qualité des produits élaborés en réduisant les impacts négatifs. Cela mériterait d’être davantage questionné.

Les objectifs

• Réduire nos impacts sur l’environnement

  • Préserver les ressources,

  • Protéger la nature,

  • Respecter la santé et le bien-être du poisson,

  • Réduire les déchets, valoriser les co-produits,

  • Améliorer l’impact de la chaîne logistique.

Cet objectif est aligné avec la tonalité de la raison d’être, qui intègre davantage une démarche de réduction des impacts négatifs davantage que de maximiser les impacts positifs. Néanmoins, il a tout à fait sa place. Il est peut-être un peu trop large, parce qu’il couvre tous les aspects, mais il a l’avantage de détailler les différents axes de travail.

On remarque toutefois qu’il couvre des champs non concernés de la raison d’être, comme la chaîne logistique et la réduction des déchets.

• Contribuer au développement économique et social de notre territoire :

  • Créer de l’emploi durable sur notre territoire,

  • Appliquer une politique d’achats locaux,

  • Privilégier les entreprises engagées et à impact social,

  • Soutenir le développement de l’économie locale,

  • Maintenir et favoriser les circuits courts.

Cet objectif est étonnant, parce qu’il ne vient pas apporter de complément à la raison d’être et donc rompt la continuité dans la mission. En effet, la raison d’être ne fait pas état de ces aspects. Tous ces aspects sont tout à fait salutaires, mais relèvent d’une politique RSE d’implication de l’entreprise sur son territoire, pas d’une mission.

Cet aspect aurait très bien pu trouver sa place dans la raison d’être, d’autant que le nom de l’entreprise est lui-même territorialisé.

Au global

✅ La raison d’être est claire. Bien qu’elle ne soit pas très singulière, elle donne suffisamment d’éléments sur l’entreprise et son ambition.

✅ Les objectifs adjoints de sous-catégories permettent de sanctuariser les aspects à couvrir dans la déclinaison opérationnelle. C’est une approche peu fréquente, mais intéressante.

📶 L’ensemble projette davantage une démarche RSE qu’une mission avec la définition d’une contribution sociétale au travers de son activité. Cela est notamment illustré avec les objectifs qui couvrent les champs environnementaux et sociétaux d’une démarche RSE. On peut d’ailleurs s’étonner que l’aspect social ne soit pas énuméré, d’autant qu’il fait partie de la raison d’être.

📶 Il aurait été intéressant d’ajouter la dimension partenariale. En effet, l’esturgeon est élevé sur le domaine, mais Caviar de Neuvic s’appuie sur de nombreux partenaires pour le reste, à commencer par les différents poissons et même certains caviars, comme le Beluga.

⚠️ La raison d’être ne couvre qu’une partie de toute l’activité de Caviar de Neuvic, tant sur les produits vendus que sur les activités. Cela mériterait d’être élargi pour être plus global.

⚠️Cet exercice d’analyse se veut pédagogique pour toute entreprise souhaitant devenir société à mission ou en cours de transformation. Je m’évertue à être critique MAIS constructif. Je valorise le travail fourni en interne pour aboutir aux missions décryptées et offre simplement un avis, que j’espère, éclairé.

Vous pouvez retrouver toutes les missions déjà analysées ici et mes 16 conseils pour passer société à mission ici.

Et si besoin, je suis à disposition pour échanger avec l’entreprise analysée.

Merci de votre lecture ! J’espère que ce décryptage vous aura plu. Vous pouvez le signaler en appuyant sur le ❤️.

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Si vous souhaitez bénéficier d’un accompagnement pour devenir société à mission, pour challenger votre raison d’être et vos objectifs avant finalisation, ou pour bien piloter le déploiement opérationnel de votre mission, vous pouvez me contacter par réponse à cet email si vous avez directement reçu cette missive, sinon par email si vous lisez depuis votre navigateur. Plus d’infos sur les différents parcours sur mon site.

A demain,

Vivien.